贏家執(zhí)行力TM——戰(zhàn)略解碼與運營管理

課程背景：

為什么企業(yè)有戰(zhàn)略，沒成果？

為什么戰(zhàn)略很完美，結(jié)果很悲催？

戰(zhàn)略規(guī)劃一旦完成，戰(zhàn)略解碼與運營管理就是關(guān)鍵。

贏家執(zhí)行力，為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地，提供一整套完整的解決方案，幫助團(tuán)隊達(dá)成共識，幫助組織提高效能，幫助戰(zhàn)略加快執(zhí)行，幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。

“凡是工作，必有目標(biāo)；凡是目標(biāo)，必有計劃；凡是計劃，必有執(zhí)行；凡是執(zhí)行，必有檢查；凡是檢查，必有結(jié)果；凡是結(jié)果，必有責(zé)任；凡是責(zé)任，必有獎懲”。通過本課程的學(xué)習(xí)，幫助企業(yè)從四個方面提高戰(zhàn)略解碼與運營管理的能力。

1.?戰(zhàn)略解碼：對于既定的戰(zhàn)略，企業(yè)內(nèi)部必須要做到透徹的理解，形成集體共識，才能高效地執(zhí)行。

2.?組織賦能：一旦戰(zhàn)略方向明確，戰(zhàn)略路線清晰，組織還必須得到充分的賦能，才能全面、有力地支持戰(zhàn)略執(zhí)行。

3.?人才到位：在組織賦能的同時，企業(yè)要加快落實人才到位。戰(zhàn)略規(guī)劃一旦明確，人才到位便成為戰(zhàn)略成功的決定因素。

4.?戰(zhàn)略落地：最后一項，也是最重要的事項，就是戰(zhàn)略落地，也是企業(yè)的運營管理。這個步驟是為了確保團(tuán)隊執(zhí)行力的效果，確保企業(yè)長期有效的運營管理。

戰(zhàn)略執(zhí)行，是一種技術(shù)活，也是一種藝術(shù)活。戰(zhàn)略執(zhí)行會隨著時間的推移，發(fā)生變化。這是大多數(shù)企業(yè)常常面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。贏家戰(zhàn)略執(zhí)行力?，幫助企業(yè)既堅持戰(zhàn)略執(zhí)行的原則性，又保持應(yīng)對變化的靈活性，學(xué)會以不變應(yīng)萬變，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

課程收益：

● 掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的基本概念和知識

● 掌握如何做好“戰(zhàn)略解碼”，幫助團(tuán)隊達(dá)成共識

● 掌握如何做好“組織賦能”，幫助組織提高效能

● 掌握如何做好“人才到位”，幫助戰(zhàn)略加快執(zhí)行

● 掌握如何做好“戰(zhàn)略落地”，幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業(yè)中高層管理人員、企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人、希望提升戰(zhàn)略解碼與運營管理能力的職場人士

課程方式：案例研討+小組討論+視頻分析+模擬演練

課程模型：

課程大綱

第一講：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行

一、導(dǎo)入：什么是戰(zhàn)略？

二、什么是贏家規(guī)劃力？

1．戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）

2．戰(zhàn)略制定（目標(biāo)和策略）

擬定第一層級：公司層級戰(zhàn)略

擬定第二層級：業(yè)務(wù)層級戰(zhàn)略

擬定第三層級：職能層級戰(zhàn)略

3.?戰(zhàn)略展開（年度業(yè)務(wù)計劃）

4.?戰(zhàn)略執(zhí)行（執(zhí)行、監(jiān)控、評估）

三、什么是贏家執(zhí)行力？

研討：戰(zhàn)略執(zhí)行常見的4個問題

問題1：對戰(zhàn)略缺乏清晰的理解，欲速則不達(dá)

問題2：對組織缺乏應(yīng)有的賦能，心有余而力不足

問題3：對人才缺乏充分的布局，缺兵少將

問題4：對戰(zhàn)略缺乏全面的落實，虎頭蛇尾

1.?為什么需要贏家執(zhí)行力？

2.?什么是贏家執(zhí)行力？

——贏家執(zhí)行力，一種加快企業(yè)戰(zhàn)略落地的能力

第二講：戰(zhàn)略解碼

一、戰(zhàn)略澄清

研討：華為的三次戰(zhàn)略解碼

1.?確定企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)（1～5年）

2.?明確企業(yè)戰(zhàn)略方向

3.?厘清企業(yè)戰(zhàn)略地圖

4.?明確企業(yè)年度預(yù)算

案例：企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)實施規(guī)劃

現(xiàn)場實操演練及引導(dǎo)、點評：企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)實施規(guī)劃制定

二、分解目標(biāo)

1.?什么是目標(biāo)管理

2.?目標(biāo)管理的重要性

3.?界定公司愿景及目標(biāo)

4.?目標(biāo)管理如何進(jìn)行（流程）

5.?正確區(qū)分目標(biāo)、目的和計劃

6.?圍繞目標(biāo)分解目標(biāo)（企業(yè)年度規(guī)劃）

1）從上級產(chǎn)生

2）從本部門產(chǎn)生

3）從內(nèi)外客戶產(chǎn)生

現(xiàn)場實操演練及引導(dǎo)、點評：基于企業(yè)年度規(guī)劃的部門目標(biāo)任務(wù)制定

7.?目標(biāo)標(biāo)設(shè)定原則：「SMART原則」

案例：目標(biāo)設(shè)定：SMART原則 +?目標(biāo)設(shè)定3C原則

思考：以下哪些目標(biāo)符合SMART？

練習(xí)：請設(shè)定一個定量和一個定性的目標(biāo)

三、分配指標(biāo)

1.?指標(biāo)分配原則

2.?不同部門如何設(shè)定合理的指標(biāo)

3.?根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場分析設(shè)定指標(biāo)

案例：企業(yè)的部門指標(biāo)分配的分析

四、制定考評

1.?考評機(jī)制的重要性

2.?設(shè)定合理的考評機(jī)制

3.?制定合理的審批流程

案例：企業(yè)的業(yè)績考評機(jī)制的分享

第三講：組織賦能

一、達(dá)成共識

1.?尋找共同的目標(biāo)

1）衡量標(biāo)準(zhǔn)和原則的不一致是無法溝通的基礎(chǔ)原因

2）公司的價值觀是溝通的底線標(biāo)準(zhǔn)

3）達(dá)成共同的協(xié)議：在一致的標(biāo)準(zhǔn)上的共同協(xié)議

2.?共同利益下的求同存異

1）找到共同利益是打破部門墻的前提

2）選擇對方能接受的事實和認(rèn)知

3）求同存異不僅僅是提出問題，還要解決問題

換位思考：對方為什么會配合你的工作？

3．互惠互利基礎(chǔ)上的沖突化解

互動討論：什么最能引起雙方的矛盾和沖突？

1）沖突管理的處理模式

2）雙贏是沖突化解的終極目標(biāo)

3）激勵對方得出你要的結(jié)論

二、優(yōu)化架構(gòu)

1.?組織結(jié)構(gòu)的問題

1）組織架構(gòu)和戰(zhàn)略不匹配

2）管理結(jié)構(gòu)存在重疊與真空地帶

3）職責(zé)和分工不夠明確

2.?組織架構(gòu)的優(yōu)化

1）3S原則-戰(zhàn)略/架構(gòu)/人員（Strategy/structure/staff）

2）人才與資源相匹配原則

3）R&R原則-職責(zé)分工明確（權(quán)責(zé)利相當(dāng)）

三、加強(qiáng)激勵

1.?考核與激勵的問題

1）部門的目標(biāo)導(dǎo)向不同

2）考核中的本位主義

3）激勵過程中產(chǎn)生的個人英雄主義

2.?制定合理的激勵機(jī)制

1）適時激勵–即時激勵與季度評估機(jī)制相結(jié)合

2）適地激勵–正式場合與非正式場合相結(jié)合

3）適量激勵–物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

案例：某企業(yè)激勵機(jī)制分享

四、提升文化

1.?企業(yè)文化的問題

1）部門主義與圈子文化

2）大局觀與小集體的沖突

3）長期利益與短期利益的認(rèn)知文化

2.?培養(yǎng)良好的企業(yè)文化

1）信任的價值

2）公開公平公正的文化氛圍

第四講：人才到位

——管理者的角色定位與認(rèn)知

討論：帶領(lǐng)一個團(tuán)隊需要做好哪些角色？

一、吸引人才（選）

1.?建立基于崗位勝任力的人才培育體系

1）崗位職責(zé)的描述方法

案例：崗位說明書的內(nèi)容

2）崗位的勝任能力要求

研討：如何識別崗位應(yīng)該具備的勝任能力

3）崗位三個圍度的定義與要求（專業(yè)知識、崗位技能、核心能力）

案例：

華為 任正非：選天才，要用就用天才，華為“三優(yōu)先”法則

小米 雷軍：找不需要管理的人

二、善用人才（用）

1.?現(xiàn)有人才專業(yè)知識、崗位技能、核心能力的盤點

2.?根據(jù)崗位要求和員工能力做人才匹配

3.?在工作過程中觀察、反饋及調(diào)整

案例：

字節(jié)跳動 張一鳴：用平常人

京東 劉強(qiáng)東：用誠實的人

三、培養(yǎng)人才（育）

1.?三步識別員工的知識、技能、能力差距

2.?建立崗位一體化的成長通道

研討：崗位分層分級的一體化成長通道中，每一個層級應(yīng)該具備什么能力？

案例：

美團(tuán) 王興：愛學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人

網(wǎng)易 丁磊：看中獨立思考的人

四、留住人才（留）

1.?建立相應(yīng)的人才評估和獎勵提升體系

2.?根據(jù)員工的業(yè)務(wù)能力和價值體系評估

案例：海底撈 愛惜人才

小結(jié)：綜合以上企業(yè)家提到的優(yōu)秀人才特質(zhì)最多的詞匯

第五講：戰(zhàn)略落地

一、瞄準(zhǔn)關(guān)鍵目標(biāo)

1.?何謂關(guān)鍵目標(biāo)

2.?對好點子說“不”

3.?確定組織關(guān)鍵目標(biāo)

結(jié)構(gòu)圖：組織中關(guān)鍵目標(biāo)的結(jié)構(gòu)

案例：企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)分享

二、聚焦優(yōu)先事項

1.?根據(jù)組織目標(biāo)聚焦優(yōu)先事項

2.?精簡優(yōu)先事項并設(shè)定完成時限

案例：企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)下優(yōu)先事項分享

三、落實領(lǐng)先指標(biāo)

1.?滯后性指標(biāo)VS引領(lǐng)性指標(biāo)

2.?如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)

3.?如何落實并跟蹤引領(lǐng)性指針的數(shù)據(jù)

案例：企業(yè)領(lǐng)先性指標(biāo)分析

4. OKR與KPI的差異與互補(bǔ)

1）OKR不是以考核為導(dǎo)向，而只是一個引導(dǎo)工具

2）KPI是拆解為各級部門可操作的工作目標(biāo)跟績效考核掛鉤

研討：列出本部門的OKRs，3-5個目標(biāo)，每個目標(biāo)需3-5個關(guān)鍵結(jié)果

四、流程優(yōu)化改進(jìn)

1.?建立規(guī)則問責(zé)機(jī)制（R&R）

2.?建立會議跟進(jìn)機(jī)制（AP）

3.?現(xiàn)有流程梳理（SW）

4.?問題分析及解決（PSP）

5.?流程優(yōu)化及改進(jìn)（VSM）

6.?持續(xù)優(yōu)化及保持（DM）

研討：企業(yè)或部門價值流梳理及優(yōu)化

研討：列出部門目標(biāo)的行動計劃

課程總結(jié)：課程回顧、結(jié)業(yè)證書、感謝與祝福、合影

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