怎樣做一個(gè)出色的（分/子）公司總經(jīng)理 —— 基于素質(zhì)模型、思維格局與戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)性方法論

一、課程背景

戰(zhàn)略決定企業(yè)勝不勝，領(lǐng)導(dǎo)決定員工親不親；

決策決定企業(yè)死不死，機(jī)制決定企業(yè)活不活；

團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)，文化決定企業(yè)長(zhǎng)不長(zhǎng)；

執(zhí)行決定效益好不好，創(chuàng)新決定企業(yè)老不老。

作為企業(yè)的管理者，一定要明白，我們的管理對(duì)象有兩個(gè)，一個(gè)是人，一個(gè)事，而所有的事都是人做出來的，所以，關(guān)鍵在于管理好人；作為管理者，也要明白，我們首先要管理好自己，才能管理好員工，重在塑造團(tuán)隊(duì)。

（分/子）公司的總（副總）經(jīng)理是一個(gè)公司的靈魂人物，是企業(yè)的核心，既是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行官，又是員工執(zhí)行的推動(dòng)者；既是員工的管理者，又是員工的領(lǐng)導(dǎo)者，其地位與作用相當(dāng)重要。

管理者的重要作用在于，首先要擺正自己的位置，以身作則，正確領(lǐng)悟上級(jí)（母/總公司）的意圖，貫徹母（總）公司的指令；其次要帶隊(duì)育人，建設(shè)好團(tuán)隊(duì)；再次就是施展管理技能，帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，執(zhí)行公司的指令，盡職盡責(zé)把工作做好，為企業(yè)創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的效益。

二、課程收益

1、系統(tǒng)性構(gòu)建總經(jīng)理能力模型，覆蓋“思維-戰(zhàn)略-執(zhí)行”全鏈條?

2、每章配備行業(yè)頭部企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例，可直接轉(zhuǎn)化為管理工具?

3、強(qiáng)調(diào)“總部戰(zhàn)略本土化落地”這一分公司獨(dú)特挑戰(zhàn)的解決方案?

4、提供20+可直接落地的管理工具模板（課后附贈(zèng)資料包）

四、授課方式

1、理論講授與案例分析為主，力求操作性強(qiáng)，能夠落地

2、案例工具教學(xué)，課堂互動(dòng)，解決學(xué)員存在的現(xiàn)實(shí)問題

五、課程對(duì)象

（分/子）公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理；儲(chǔ)備總經(jīng)理、副總經(jīng)理

六、課程大綱

第一講：總經(jīng)理核心素質(zhì)模型?

案例開篇：華為跨國(guó)企業(yè)分公司總經(jīng)理通過素質(zhì)模型重塑團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)逆襲?

一、角色定位：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者?

1、搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略

2、戰(zhàn)略執(zhí)行者與團(tuán)隊(duì)賦能者的雙重身份?

3、總部戰(zhàn)略與分公司本土化的平衡能力?

4、跨部門協(xié)作與資源整合的核心樞紐?

5、案例工具：“總經(jīng)理角色四象限”模型 （戰(zhàn)略、文化、運(yùn)營(yíng)、人才）?

二、核心能力：專業(yè)+軟實(shí)力雙驅(qū)動(dòng) ?

1、行業(yè)洞察力（如市場(chǎng)趨勢(shì)、技術(shù)變革）?

2、決策魄力與風(fēng)險(xiǎn)控制（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與直覺平衡）?

3、高情商溝通（向上管理、平級(jí)協(xié)作、向下激勵(lì)）?

4、案例工具：“能力雷達(dá)圖”業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、執(zhí)行、文化）?

三、自我迭代：持續(xù)學(xué)習(xí)的底層邏輯?

1、行業(yè)標(biāo)桿對(duì)標(biāo)與跨界思維融合?

2、失敗復(fù)盤與快速迭代機(jī)制?

3、案例工具：“總經(jīng)理年度學(xué)習(xí)計(jì)劃表” （書籍、課程、導(dǎo)師、實(shí)踐）?

四、價(jià)值觀與職業(yè)操守?

1、長(zhǎng)期主義 vs?短期業(yè)績(jī)的取舍?

2、合規(guī)底線與商業(yè)倫理的堅(jiān)守?

3、案例沖突：某分公司因急功近利導(dǎo)致品牌危機(jī)?

五、案例總結(jié)：華為地區(qū)總經(jīng)理如何通過素質(zhì)模型實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)破局?

第二講：格局思維——全局視野與資源整合?

案例開篇：阿里某區(qū)域總經(jīng)理通過生態(tài)思維整合本地資源，打開下沉市場(chǎng)?

一、全局思維的定義

1、運(yùn)籌帷幄 VS?盲人摸象

2、眼觀六路耳聽八方 VS?一葉障目不見泰山

二、從“分公司視角”到“集團(tuán)生態(tài)視角”?

1、理解總部戰(zhàn)略意圖（為何布局？長(zhǎng)期目標(biāo)？）?

2、本地資源與集團(tuán)資源的協(xié)同（供應(yīng)鏈、技術(shù)、品牌）?

3、案例工具：“戰(zhàn)略對(duì)齊矩陣”（總部目標(biāo) vs?本地機(jī)會(huì)）?

三、破局思維：跳出資源限制的創(chuàng)新能力?

1、資源匱乏下的“杠桿策略”（如借力合作伙伴）?

2、案例：某快消品分公司用“聯(lián)名營(yíng)銷”實(shí)現(xiàn)零預(yù)算爆款?

四、利益相關(guān)者管理?

1、政府關(guān)系：政策解讀與合規(guī)落地?

2、客戶與供應(yīng)商：從交易到生態(tài)共建?

3、案例沖突：某車企分公司因忽視供應(yīng)商關(guān)系導(dǎo)致停產(chǎn)?

五、長(zhǎng)期價(jià)值 vs?短期KPI的平衡術(shù)?

1、如何說服總部支持長(zhǎng)期投入（如人才培養(yǎng)、技術(shù)儲(chǔ)備）?

2、案例工具：“戰(zhàn)略損益表”（量化長(zhǎng)期收益）?

六、從管理到經(jīng)營(yíng)

1、管理與經(jīng)營(yíng)的區(qū)別

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維的五個(gè)層次

3、經(jīng)營(yíng)者的五大任務(wù)

4、經(jīng)營(yíng)者的十大能力

第三講：前瞻性思維——預(yù)判趨勢(shì)與戰(zhàn)略創(chuàng)新 ?

案例開篇：特斯拉某區(qū)域總經(jīng)理提前布局充電網(wǎng)絡(luò)，搶占新能源市場(chǎng)?

一、當(dāng)今時(shí)代的國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與影響

1、看世界環(huán)境

1）世界亂糟糟

2）前度劉郎今又來 ->撕裂美國(guó)社會(huì)

3）百年未有大變局->撕裂全球經(jīng)濟(jì)

2、看中國(guó)環(huán)境

1）形勢(shì)一派大好

2）民族的偉大復(fù)興->宏觀精彩紛呈

3）民眾的艱難經(jīng)營(yíng)->微觀乏善可陳

3、看行業(yè)發(fā)展

1）兩會(huì)指明方向

2）咬定青山不放松->行業(yè)增長(zhǎng)可期

3）任爾東西南北風(fēng)->管理走向經(jīng)營(yíng)

二、中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的理解

1、中國(guó)(1979~now)GDP走勢(shì)與歷史重大事件

2、中國(guó)(1979~now)的重大政治與經(jīng)濟(jì)事件

3、中國(guó)近十年的治國(guó)理政大方針與重大事件

4、如何總結(jié)中國(guó)近期(2012~now)的政治與經(jīng)濟(jì)狀況

5、中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)2005-2023?年銷售和政策梳理

6、中國(guó)未來的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)

1）整體趨勢(shì)

2）國(guó)企改革對(duì)未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)、樓市、銀行、股市的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響

三、行業(yè)趨勢(shì)預(yù)判方法論?

1、PESTEL分析框架的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用（政策、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等）?

2、案例工具： “趨勢(shì)掃描雷達(dá)”（掃描信號(hào)、弱信號(hào)捕捉）

3、Deepseek的運(yùn)用?

四、顛覆性創(chuàng)新的落地路徑?

1、試點(diǎn)機(jī)制：小步快跑驗(yàn)證新業(yè)務(wù)（如社區(qū)團(tuán)購(gòu)試點(diǎn)）?

2、案例：跨越遮蔽盲區(qū)

1）主流客戶遮蔽盲區(qū)

2）收入增長(zhǎng)遮蔽盲區(qū)

3）運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)遮蔽盲區(qū)

4）核心能力遮蔽盲區(qū)

5）技術(shù)優(yōu)勢(shì)遮蔽盲區(qū)

五、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?

1、數(shù)字化工具賦能傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（如AI客服、大數(shù)據(jù)選品）?

2、案例沖突：某制造業(yè)分公司因忽視智能化改造被淘汰?

六、危機(jī)中的機(jī)會(huì)捕捉?

1、黑天鵝事件應(yīng)對(duì)（如疫情下的線上化轉(zhuǎn)型）?

2、案例工具：“危機(jī)響應(yīng)四步法”（止損、重構(gòu)、創(chuàng)新、復(fù)盤）?

第四講：領(lǐng)導(dǎo)力——團(tuán)隊(duì)賦能與文化塑造 ?

案例開篇：字節(jié)跳動(dòng)某分公司總經(jīng)理通過“Context not Control”激活團(tuán)隊(duì)?

一、團(tuán)隊(duì)賦能的三大引擎?

1、目標(biāo)共識(shí)：從“要我做”到“我要做”（OKR實(shí)踐）?

2、授權(quán)機(jī)制：決策權(quán)下放與容錯(cuò)邊界?

3、案例工具：“授權(quán)階梯模型”（告知、咨詢、決策、放手）?

二、文化落地的實(shí)戰(zhàn)策略?

1、總部文化本土化（如阿里“六脈神劍”區(qū)域適配）?

2、儀式感設(shè)計(jì)：文化符號(hào)與日常行為的綁定?

3、案例沖突：某外企分公司因文化沖突導(dǎo)致人才流失 ?

三、高潛力人才梯隊(duì)建設(shè)?

1、識(shí)別“戰(zhàn)將型”與“經(jīng)營(yíng)型”人才?

2、案例工具：“人才九宮格”（績(jī)效 vs?潛力評(píng)估）?

四、沖突管理與組織韌性?

1、部門墻打破的實(shí)戰(zhàn)技巧（如輪崗、聯(lián)合KPI）?

2、案例：某分公司通過“戰(zhàn)時(shí)機(jī)制”應(yīng)對(duì)行業(yè)寒冬?

五、案例總結(jié)：騰訊區(qū)域總經(jīng)理如何打造游戲業(yè)務(wù)“特種兵團(tuán)隊(duì)”?

第五講：戰(zhàn)略解碼——從規(guī)劃到落地執(zhí)行 ?

案例開篇：京東某區(qū)域總經(jīng)理將“211限時(shí)達(dá)”戰(zhàn)略拆解為可執(zhí)行動(dòng)作?

一、戰(zhàn)略決策與SWOT分析

3、宏觀環(huán)境分析（工具：知天-PESTEL）（Deepseek使用）

4、行業(yè)環(huán)境分析（工具：知地-波特五力）（Deepseek使用）

5、客戶需求分析（工具：知彼）（Deepseek使用）

6、企業(yè)內(nèi)部分析（工具：知己）（Deepseek使用）

7、進(jìn)軍策略分析（工具：SWOT矩陣）

二、戰(zhàn)略解碼四步法?

1、目標(biāo)具象化（如“市場(chǎng)份額第一”轉(zhuǎn)化為門店覆蓋率、復(fù)購(gòu)率）?

2、案例工具：“戰(zhàn)略地圖”（財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)維度）?

三、資源分配的優(yōu)先級(jí)管理?

1、波士頓矩陣在區(qū)域市場(chǎng)的變通應(yīng)用?

2、案例沖突：某分公司因資源分散導(dǎo)致戰(zhàn)略失效?

四、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落地OGSMT

1、計(jì)劃的認(rèn)知

2、用OGSM做年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃T

3、OGSM?層次與分解

五、執(zhí)行監(jiān)控的動(dòng)態(tài)調(diào)整?

1、周復(fù)盤會(huì)設(shè)計(jì)（數(shù)據(jù)看板、紅綠燈預(yù)警）?

2、案例工具：“執(zhí)行糾偏五問” （偏差原因、補(bǔ)救措施、資源需求等）?

六、跨部門協(xié)同的破局點(diǎn)?

1、建立“共同敵人”（如對(duì)標(biāo)競(jìng)品）激發(fā)協(xié)作?

2、案例：某銀行分行通過“客戶旅程優(yōu)化”打破部門壁壘?

第六講：執(zhí)行力——結(jié)果導(dǎo)向的閉環(huán)管理?

案例開篇：順豐某區(qū)域總經(jīng)理通過“鐵三角”模式實(shí)現(xiàn)配送效率行業(yè)第一?

一、目標(biāo)管理的顆粒度設(shè)計(jì)?

1、從年度目標(biāo)到日清日畢（如銷售團(tuán)隊(duì)的“3331”法則）?

2、案例工具： “目標(biāo)拆解樹” （戰(zhàn)略→戰(zhàn)術(shù)→動(dòng)作）?

二、過程管控的四大抓手?

1、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)檢查（如招商進(jìn)度、庫(kù)存周轉(zhuǎn)）?

2、案例沖突：某項(xiàng)目因忽視過程管控導(dǎo)致全面崩盤 ?

三、績(jī)效反饋的敏捷機(jī)制 ?

1、即時(shí)激勵(lì)設(shè)計(jì)（如“戰(zhàn)功墻”“閃電獎(jiǎng)”）?

2、案例工具：“反饋四象限” （行為、影響、建議、期待）?

四、復(fù)盤文化與持續(xù)改進(jìn) ?

1、避免“甩鍋式復(fù)盤”的引導(dǎo)技巧?

2、案例：某分公司通過“失敗案例庫(kù)”降低重復(fù)錯(cuò)誤率?

五、案例總結(jié)：海底撈區(qū)域總經(jīng)理如何用“變態(tài)服務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)打造執(zhí)行力標(biāo)桿

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