《中流砥柱—中基層管理者能力提升訓(xùn)練》

《中流砥柱—中基層管理者能力提升訓(xùn)練》
主講：粟長(zhǎng)風(fēng)老師
【課程背景】
隨著技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，特別是在精密機(jī)加工領(lǐng)域，對(duì)管理者的能力提出了更高要求。然而，中基層管理者常面臨個(gè)人定位不明確、工作與角色沖突、面談績(jī)效難奏效、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)不足、部門協(xié)同困難，溝通不暢和人才流失等問題。而這些問題的出現(xiàn)往往來源于中基層管理者的管理能力的缺乏，而管理水平高低往往是由管理角色認(rèn)知是否準(zhǔn)確、管理技能是否全面、培養(yǎng)流程是否科學(xué)，管理溝通技巧是否合理有效造成的。
本次課程將從實(shí)際案例和上述痛點(diǎn)出發(fā)，運(yùn)用大量案例分析與場(chǎng)景模擬討論，系統(tǒng)教授中基層管理者應(yīng)該如何進(jìn)行績(jī)效面談和跨部門協(xié)同，提升其管理能力。培訓(xùn)涵蓋角色認(rèn)知、技能提升、流程優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、溝通協(xié)作以及人才培養(yǎng)等方面。使管理者能更有效地診斷和解決管理問題，明確工作重點(diǎn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)氛圍，培養(yǎng)和留住關(guān)鍵人才，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
【課程收益】
明確自身在組織的定位和四重管理角色，掌握管理者該有的職業(yè)態(tài)度。
掌握績(jī)效面談的流程和方法，學(xué)習(xí)運(yùn)用教練技術(shù)來引導(dǎo)和解決員工問題。
掌握培養(yǎng)下屬的教練步驟，激勵(lì)下屬，賦能團(tuán)隊(duì)。
掌握高情商職場(chǎng)溝通術(shù)，保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，跨部門的高效協(xié)作。
學(xué)習(xí)掌握高效訂立目標(biāo)，帶領(lǐng)下屬做計(jì)劃拿結(jié)果的管理流程。
學(xué)習(xí)掌握授權(quán)能力，讓管理更加輕松。
【課程特色】
實(shí)用性強(qiáng)：理論+鮮活實(shí)例，內(nèi)容新穎且緊扣問題痛點(diǎn)，簡(jiǎn)單易懂，學(xué)會(huì)立刻就能使用。
重視實(shí)踐：大量實(shí)踐與互動(dòng)環(huán)節(jié)，課程氛圍輕松愉快，讓學(xué)員在聯(lián)系與實(shí)踐中真正學(xué)會(huì)，學(xué)懂核心技術(shù)在復(fù)雜現(xiàn)實(shí)情況中的應(yīng)用。
發(fā)散思維：全程使用教練的啟發(fā)式教學(xué)，調(diào)動(dòng)學(xué)員積極思考。能夠應(yīng)用組織行為學(xué)、博物學(xué)、教練技術(shù)、顧問技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、催眠技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、NLP等理論和實(shí)操為解決現(xiàn)實(shí)問題提供有效方案，開拓學(xué)員固化思維。
技術(shù)獨(dú)到：造夢(mèng)式催眠創(chuàng)始人，用獨(dú)特的心理學(xué)和管理學(xué)角度，以工科的邏輯思維，解讀和剖析人格特性，解決關(guān)鍵問題。
【課程對(duì)象】
公司中基層管理者
【課程時(shí)長(zhǎng)】
6天（6小時(shí)/天）
【課程大綱】
D1D2主要內(nèi)容：
如何認(rèn)識(shí)中基層管理者角色定位？
1.1 三位中基層管理者的困擾
自己做項(xiàng)目很順利，為什么帶隊(duì)做項(xiàng)目卻一團(tuán)糟
為什么我要求的指標(biāo)下屬總是達(dá)不到
我已經(jīng)做好了日常工作，為什么團(tuán)隊(duì)效率總是上不去
1.2 中基層管理者的4個(gè)角色認(rèn)知
承上啟下
事前事后
一劍洞穿
不偏不倚
有始有終
1.3 中基層管理者4大角色定位
戰(zhàn)略執(zhí)行者：做放大鏡不做大氣層
監(jiān)督檢查者：當(dāng)司機(jī)不當(dāng)乘客
團(tuán)隊(duì)打造者：當(dāng)教官不當(dāng)保姆
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)者：當(dāng)啦啦隊(duì)不當(dāng)發(fā)布會(huì)
1.4 從基層到中層的角色轉(zhuǎn)變
角色與職能的轉(zhuǎn)變
想法與能力的轉(zhuǎn)變
工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)變
中基層管理者的責(zé)任擔(dān)當(dāng)
2.1 百分百責(zé)任心態(tài)
從依賴到獨(dú)立：獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，獨(dú)立履行原則
獨(dú)立人格： 靠原則做事，拿結(jié)果交換
優(yōu)秀人才的共同特點(diǎn)：百分百責(zé)任
2.2 中基層員工責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)乃膫€(gè)意識(shí)
全局思考意識(shí)
學(xué)習(xí)進(jìn)取意識(shí)
積極主動(dòng)意識(shí)
內(nèi)向反思意識(shí)
2.3 責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)木唧w表現(xiàn)
責(zé)任來自角色
管理責(zé)任之一 表率垂范
管理責(zé)任之二 為結(jié)果負(fù)責(zé)
管理責(zé)任之三 組織意識(shí)
2.4 責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)暮诵氖墙Y(jié)果
區(qū)分任務(wù)與結(jié)果
結(jié)果的語言與思維訓(xùn)練
九段結(jié)果邏輯體系
練習(xí)：崗位9段思維設(shè)計(jì)
2.5 做結(jié)果的3大思維
外包思維
重點(diǎn)思維
客戶思維
不同視角管理者角色認(rèn)知變化與價(jià)值觀塑造
3.1 作為下級(jí)管理者的自我認(rèn)知
職務(wù)代理人+堅(jiān)定執(zhí)行者
中基層管理者常見認(rèn)知錯(cuò)誤
職務(wù)代理人的兩大核心工作
3.2 作為同事管理者的自我認(rèn)知
角色定位：把同事當(dāng)成內(nèi)部客戶
內(nèi)部客戶的工作核心
同事管理者兩大核心技能
3.3 作為上級(jí)管理者的自我認(rèn)知
角色定位：從管理走向領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的5個(gè)維度
提升情境領(lǐng)導(dǎo)力，兼容不同類型下屬
3.4 自我設(shè)計(jì)與塑造
發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣
洞察性格類型
探索職業(yè)技能
明確職業(yè)價(jià)值觀
3.5 NLP思維——訂制高影響力人設(shè)
NLP思維邏輯層次
關(guān)于6層次思維邏輯的討論
如何運(yùn)用NLP思維邏輯結(jié)構(gòu)
“國窖”訓(xùn)練法
IRP心理技術(shù)運(yùn)用
SMART目標(biāo)制定與分解
4.1 目標(biāo)是前進(jìn)的導(dǎo)航儀
企業(yè)要堅(jiān)持目標(biāo)先行原則
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來源于企業(yè)目標(biāo)的分解
員工要先有目標(biāo)后有工作
4.2 用SMART原則確保目標(biāo)的有效性
不要把目的當(dāng)目標(biāo)
讓目標(biāo)可衡量、可評(píng)價(jià)
讓目標(biāo)有難度而又切實(shí)可行
目標(biāo)要與工作行為直接相關(guān)
明確時(shí)間才能不拖延
4.3 制定目標(biāo)的四個(gè)維度與四個(gè)矛盾
財(cái)務(wù)目標(biāo)：長(zhǎng)期與短期的矛盾
客戶目標(biāo)：變化與穩(wěn)定的矛盾
內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)：效率與風(fēng)險(xiǎn)的矛盾
學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)：投入與收益的矛盾
4.4 如何解決目標(biāo)的“三不”問題（不清晰、不理解、不接受）
目標(biāo)分解的價(jià)值
目標(biāo)的制定與分解要開好兩個(gè)會(huì)
4.5 目標(biāo)分解的“123”原則
目標(biāo)分解的“階梯法”
如何讓員工接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)
時(shí)間管理與計(jì)劃制定
5.1 時(shí)間管理的本質(zhì)；不是時(shí)間而是事件
5.2 時(shí)間管理的誤區(qū)
缺乏計(jì)劃：豬八戒踩西瓜皮
沒有重點(diǎn)：一把抓一把亂
不會(huì)說“不”：來者不拒，麻煩自來
事必躬親：天下第一，唯忙是從
善始未善終：人還在，事沒了
5.3 計(jì)劃的四大作用是目標(biāo)落地的保障
計(jì)劃的“藍(lán)圖”作用
計(jì)劃的預(yù)判作用
計(jì)劃的提示與聚焦作用
計(jì)劃的一對(duì)一責(zé)任
5.4 制定計(jì)劃的時(shí)間管理工具
5.5 計(jì)劃管理要用好“5W2H“
學(xué)員討論：自己的一個(gè)目標(biāo)，用5W2H法則，看看能不能玩得轉(zhuǎn)
共建共創(chuàng)：設(shè)計(jì)實(shí)用的計(jì)劃管理模板
項(xiàng)目管理與執(zhí)行策略
6.1 項(xiàng)目管理的PDCA循環(huán)
P——計(jì)劃
D——執(zhí)行
C——檢查
A——改進(jìn)
6.2 科學(xué)制定計(jì)劃的五個(gè)步驟
制定符合SMART原則的目標(biāo)
收集支持目標(biāo)達(dá)成的各項(xiàng)資源
分析完成目標(biāo)的價(jià)值鏈
擬定具體方案
檢查方案的有效性
6.3 從目標(biāo)到行為OGSM
計(jì)劃的意義
目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)系
計(jì)劃制定訓(xùn)練
6.4 項(xiàng)目管理的5R系統(tǒng)：從指令到結(jié)果的保障
R1：結(jié)果定義，凡事必有結(jié)果；
R2:一對(duì)一責(zé)任，有結(jié)果必須落實(shí)到我
R3：過程檢查，對(duì)我不相信就必須檢查
R4：即時(shí)獎(jiǎng)懲，有檢查必須有獎(jiǎng)罰
R5:改進(jìn)復(fù)制，有獎(jiǎng)罰必有復(fù)制改進(jìn)
6.5 周報(bào)周計(jì)劃系統(tǒng)
講解計(jì)劃執(zhí)行的意義
訓(xùn)練制定工作計(jì)劃
點(diǎn)評(píng)
質(zhì)詢會(huì)系統(tǒng)——保證計(jì)劃的高質(zhì)量
D3D4主要內(nèi)容：
職業(yè)化核心技能--高效溝通
7.1 解構(gòu)“溝通”與“關(guān)系”
長(zhǎng)城——設(shè)城關(guān)以便往來所系
靈渠——開溝渠以使兩水相通
7.2 明確溝通的四個(gè)基本原則
目標(biāo)原則：以通為準(zhǔn)，溝是手段，拒絕形式
換位原則：換位思考，同理對(duì)待，告別誤解
準(zhǔn)備原則：充分準(zhǔn)備，積極應(yīng)對(duì)，萬無一失
結(jié)果原則：結(jié)果導(dǎo)向，跟進(jìn)反饋，保障結(jié)果
7.3 培養(yǎng)傾聽能力
傾聽的注意事項(xiàng)
傾聽的3個(gè)層次
3F（fact、feel、focus）傾聽
案例：如何面對(duì)工作的事實(shí)、親人的情緒，員工的抱怨？
7.4 實(shí)戰(zhàn)：搞定你覺得搞不定的人
案例：招兵與招特種兵；
演練：試著搞定富婆和大款；
分享：一個(gè)難搞的客戶；
工作匯報(bào)與向上管理
8.1 向上管理的基礎(chǔ)：正確認(rèn)識(shí)上下級(jí)關(guān)系
討論：為什么經(jīng)常出現(xiàn)上司的態(tài)度總是不溫不火，即使學(xué)員覺得足夠忠誠努力仍然不能獲得領(lǐng)導(dǎo)信任？
匯報(bào)本身就是工作，是工作職責(zé)的一部分
8.2 如何建立和諧的上下級(jí)關(guān)系
常見的工作誤區(qū)
上司對(duì)下屬的匯報(bào)現(xiàn)狀的3大煩惱
如何做正確的向上溝通
8.3 接受指示與有效工作匯報(bào)
接受指示——認(rèn)真接受指示是做好工作的根本，獲得認(rèn)可的基礎(chǔ)
接受指示的基本功——五步法
接受指示沒到位的原因分析
匯報(bào)工作的常用工具
8.4 向上匯報(bào)案例分析與實(shí)踐
跨部門溝通與協(xié)調(diào)
9.1跨部門常見6類問題
看誰都是閑人：本部門忙得不可開交，卻不知道其它部門在忙些什么？
模糊地帶沒人管：部門權(quán)限之間交叉地帶的事，無人管。
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，諸多借口
實(shí)在不行有選擇的做：表面理解與認(rèn)同，實(shí)際不認(rèn)同，成了搶功，敗了推責(zé)任。
爭(zhēng)吵推卸責(zé)任：在與其他部門產(chǎn)生沖突時(shí)，常常認(rèn)為是其他部門的錯(cuò)。相互推卸責(zé)任，一路爭(zhēng)吵到總經(jīng)理室。
個(gè)人偏見：部門之間的相互沖突和矛盾沒有得到很好的控制和疏解，導(dǎo)致沖突升級(jí)，甚至已經(jīng)形成對(duì)個(gè)體的不滿和意見。
9.2 跨部門問題的深層次障礙
跨部門的溝通障礙之”認(rèn)知障礙”
跨部門的溝通障礙之”缺乏溝通技能”
跨部門的溝通障礙之”機(jī)制障礙”
9.3 跨部門溝通三步走
統(tǒng)一認(rèn)知
提升技能
完善機(jī)制
9.4 跨部門溝通四類場(chǎng)景模擬
我向你提出需求，你同意了
我向你提出需求，你拒絕了
你向我提出需求，我拒絕了
你向我提出需求，我同意了
高效能團(tuán)隊(duì)激勵(lì)法則
10.1 激勵(lì)能力：給員工裝上發(fā)動(dòng)機(jī)
需要激勵(lì)的信號(hào)：?jiǎn)T工們?cè)趺蠢?br /> 激勵(lì)的BEST策略
激勵(lì)中常見的錯(cuò)誤
關(guān)注下屬的工作動(dòng)力
激勵(lì)的循環(huán)圖
金錢是重要的激勵(lì)因素嗎
不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序
10.2 激勵(lì)的心理學(xué)原理：刺激—需求—行動(dòng)
激勵(lì)理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
激勵(lì)中的常見誤區(qū)
不同層次員工的不同需求
案例討論：如何讓員工積極、高意愿地接受公司的挑戰(zhàn)性任務(wù)
10.3 五種有效的激勵(lì)方式
精神激勵(lì)
情感激勵(lì)
成長(zhǎng)激勵(lì)
機(jī)會(huì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)
管理者能力進(jìn)階：分工授權(quán)
11.1 四種下屬
能力強(qiáng)
態(tài)度好
能力態(tài)度都厲害
能力態(tài)度都差勁
11.2 分工的原則
依據(jù)事情的發(fā)展階段
依據(jù)員工的能力階段
依據(jù)事情的發(fā)展趨勢(shì)
依據(jù)員工的意愿程度
11.3 分工授權(quán)的三要素
下屬意愿
授權(quán)態(tài)度
下屬能力
11.4 授權(quán)能力：放手又放心的藝術(shù)
你是稱職船長(zhǎng)還是超級(jí)水手？
你為什么不授權(quán)？——如何破解進(jìn)退兩難的尷尬
授權(quán)的五大注意事項(xiàng)
影響授權(quán)的權(quán)變因素
授權(quán)五個(gè)層次
授權(quán)中的步驟和控制技巧
授權(quán)的藝術(shù)：學(xué)會(huì)放風(fēng)箏
沖突解決與團(tuán)隊(duì)協(xié)作
12.1如何協(xié)調(diào)工作中的矛盾與沖突
沖突的三種原因
沖突處理的五種方式
處理沖突的溝通流程：
12.2 非暴力溝通運(yùn)用
情景演練：不同場(chǎng)景下的暴力與非暴力溝通
暴力溝通的四個(gè)來源
非暴力溝通公式
課堂練習(xí)：四種暴力溝通轉(zhuǎn)化訓(xùn)練
12.3 人格系統(tǒng)洞察，提升人格張力
共情能力是人格兼容的基礎(chǔ)
共情能力不是天賦，是經(jīng)驗(yàn)
八次實(shí)戰(zhàn)演練：提高你的共情能力
員工發(fā)展與輔導(dǎo)技巧
13.1 教練能力：鍛造精英下屬；
討論：門店更需要家族文化還是球隊(duì)文化
培育下屬是管理者的責(zé)任
什么是教練技術(shù)
培育下屬的要點(diǎn)
13.2 輔導(dǎo)的引導(dǎo)技術(shù)：引導(dǎo)出答案
提問的力量
3種提問技術(shù)
能問的不再說
四問幫下屬成長(zhǎng)
13.3 輔導(dǎo)的OJT技術(shù)
講
演
練
評(píng)
13.4 輔導(dǎo)的gorw模型
目標(biāo)
現(xiàn)狀
方案
意愿
結(jié)合工作的訓(xùn)練與點(diǎn)評(píng)
D5D6主要內(nèi)容：
績(jī)效評(píng)估與反饋
14.1 績(jī)效管理四步驟
步驟一：目標(biāo)設(shè)定
步驟二：目標(biāo)分解
步驟三：目標(biāo)追蹤
步驟四：結(jié)果評(píng)估
14.2如何做一場(chǎng)到位的績(jī)效面談？
對(duì)績(jī)效面談形成統(tǒng)一認(rèn)知
三步拿下績(jī)效面談
如何高效實(shí)施績(jī)效面談？
績(jī)效面談中上司遇到的實(shí)戰(zhàn)問題怎么辦？
建立積極的團(tuán)隊(duì)文化
15.1 情緒的作用機(jī)制
觀眾互動(dòng)：趨利避害的草履蟲
觀眾互動(dòng)：三腦理論
案例分析：東北老鐵與廣西老弟
15.2 情緒密碼解讀
案例解析：一聽別人說話大聲我就煩躁。
職場(chǎng)常見三大“消極”情緒的識(shí)別與處理
15.3 應(yīng)對(duì)情緒的三個(gè)步驟
認(rèn)識(shí)情緒種類
分辨情緒起因
思考應(yīng)對(duì)策略
15.4 職場(chǎng)壓力來自于哪里？
案例：復(fù)雜工作導(dǎo)致員工失去對(duì)時(shí)間的掌控感，計(jì)劃被打亂，感到很無助
你的壓力源自哪里？
形成壓力的三個(gè)不合理信念
應(yīng)對(duì)壓力事件的 ABCDE 模型
工具與表單
15.5 壓力轉(zhuǎn)化動(dòng)力
積極心態(tài)的培養(yǎng)
社交支持的構(gòu)建
壓力轉(zhuǎn)化的行動(dòng)計(jì)劃
企業(yè)文化傳承與踐行
16.1. 企業(yè)文化的理念和三個(gè)層次
層次1：物質(zhì)層
層次2：外顯價(jià)值觀
層次3：潛在基本假設(shè)
講解：使命、愿景、價(jià)值觀的定義
工具：企業(yè)文化的沙因睡蓮模型
16.2.員工理解企業(yè)文化的視角
員工理解的六個(gè)角度
團(tuán)隊(duì)文化的四個(gè)層次
16.3 如何將文化真正落地？
企業(yè)文化的認(rèn)知系統(tǒng)：讓文化理念廣為人知
企業(yè)文化的認(rèn)同系統(tǒng)：讓企業(yè)理念變成員工信念
企業(yè)文化的踐行系統(tǒng)：從文化認(rèn)同轉(zhuǎn)化為知行合一
練習(xí)：共創(chuàng)行動(dòng)方案
創(chuàng)新方法論與工具
17.1 確保團(tuán)隊(duì)能群策群力而非一言堂
創(chuàng)新能力的根基
運(yùn)用群策群力核心方法論
17.2 創(chuàng)新4法的講解與應(yīng)用
方法一：逆轉(zhuǎn)誘因法
方法二：隨機(jī)誘因法
方法三：要素加減法
方法四：平行思維法
總結(jié)創(chuàng)新4法的適用情境與利弊
17.3 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和交流
促進(jìn)跨部門合作
定期組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)
17.4 創(chuàng)新思維的持續(xù)激發(fā)
提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)
鼓勵(lì)嘗試和失敗的文化
流程優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)
18.1 行動(dòng)學(xué)習(xí)六要素
懸而未決的難題
互助學(xué)習(xí)的小組
催化師的引導(dǎo)
質(zhì)疑與反思的過程
行動(dòng)中驗(yàn)證和鞏固成果
知識(shí)、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)變
18.2 運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法優(yōu)化流程
行動(dòng)學(xué)習(xí)的角色
行動(dòng)學(xué)習(xí)的信念假設(shè)
行動(dòng)學(xué)習(xí)工具
行動(dòng)學(xué)習(xí)的7要素
行動(dòng)學(xué)習(xí)的8大步驟
18.3 持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵——復(fù)盤
復(fù)盤的構(gòu)成
復(fù)盤反思模型結(jié)構(gòu)化招式拆解
復(fù)盤反思的應(yīng)用落地場(chǎng)景
問題解決與決策制定
19.1 問題定義與分析階段
明晰問題
發(fā)展全局思維能力
精確識(shí)別問題
不同問題類型的不同解題思路
19.2 問題分析與拆解階段
收集信息
解構(gòu)問題的理論模型
聚焦要因，共識(shí)價(jià)值
19.3 團(tuán)隊(duì)集智與共創(chuàng)階段
解決問題、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)—群智涌現(xiàn)
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)六步法操作
19.4 行動(dòng)計(jì)劃階段
落地方案、自我完善—行動(dòng)計(jì)劃
終極路演—城鎮(zhèn)匯報(bào)
行動(dòng)學(xué)習(xí)反思：投入承諾+有諾必踐
19.5 行動(dòng)學(xué)習(xí)常用10大工具講解
19.6 行動(dòng)學(xué)習(xí)互動(dòng)研討步驟與方法
圍繞目標(biāo) 描繪愿景
現(xiàn)場(chǎng)演練：以小組為單位畫出項(xiàng)目完成后的情景

粟長(zhǎng)風(fēng)老師的其它課程