1.  特點與優(yōu)點：

n   運營中心實力強大，區(qū)域市場運營能力突出

n   網(wǎng)點質量高，單店產(chǎn)出大

n   產(chǎn)品線豐富，性價比高

n   工程投標政策靈活、工程領域影響力大

n   資本實力充裕

n   隱性渠道資源豐富

2.    缺點

n   人治色彩較濃厚

n   應收帳款較多，財務風險較大

n   工程領域渠道沖突嚴重

n   高端設計師流失嚴重

3.  點評：

1）     雷士對運營中心的掌控，在于錯綜復雜的利益與制衡。一言以蔽這，全在于吳長江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過辦事處（或業(yè)務人員）參與對駐地市場的管理、指導、與監(jiān)控，或者施以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心等方式，對其進行干預和控制。當然，在商言商，運營中心之所以與雷士捆綁在一起，更多是吳長江對運營中心的情感與利益輸送：極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優(yōu)勢+強大的分銷網(wǎng)點支持下的市場銷售利潤。

2）     近兩年，雷士更是在許多地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式（上圖紅色方框內所示），這一模式雖然在家電領域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次?？墒钦f，雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。吳長江以個人控股渠道，已經(jīng)成為接下來的重點計劃。

3）     吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心及一級分銷商一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強，哪怕吳長江在股權結構上被邊緣化，雷士產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，仍然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

4）     經(jīng)過融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢，加強對渠道系統(tǒng)與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力?？梢哉f，如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場與產(chǎn)品之間差異化，一味學習雷士產(chǎn)品與渠道模式，必然進入市場與產(chǎn)品同時萎縮的局面。

5）     值得注意的是，想要復制雷士模式的廠家沒有幾個成功的，這是為什么呢？畢竟設立專賣店、設立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設置障礙，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢，實質是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統(tǒng)一，而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴張的優(yōu)勢，因為行業(yè)的優(yōu)質資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠家如果想達到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

三、   吳長江的廠商關系：中國式謀略、江湖義氣與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則

常有業(yè)內不乏真知灼見者，一語道破玄機評價吳長江。謂之曰：要么大贏要么大輸。此話如今看來或許一語成讖（但真不希望這樣）。卻也不乏有其合理的成分。吳長江的性格，是公認的賭徒性格。吳長江在經(jīng)營上的兩次大的危機，常有意想不到的驚天逆轉。其中都不乏供應商和經(jīng)銷商全力抬舉與支持。

吳長江的第一次危機，是2005年三個原始股東分家——正當吳長江走人已成定局之時，事情發(fā)生了戲劇性變化，全國各地200個多個供應商與經(jīng)銷商，還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部，三個股東坐在主席臺的位置，最終大家舉手表決，結果全票通過要求吳長江留下，另兩個股東無奈之下表示退出。當此時，供應商與經(jīng)銷商伯資金支持起了巨大的作用。

吳長江的人生的第二次大的危機，便是本次“被辭職門”事件，雷士工廠、供應商、經(jīng)銷商集體“逼宮”要求挽留吳長江。幕后是否有吳長江的導演，不得而知。但吳長江的人格魅力與號召力，再次得到了印證。

吳長江主導的廠商關系，再次體現(xiàn)了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當：

特色之一，特殊的支持政策。比如每家運營中心千萬甚至幾千萬鋪底貨與近千萬元的授信支持。比如針對運營中心的工程大項目支持，在操作工程時，很多大項目都由吳長江本人親自拍板決定。中國的工程項目，特別是一些大的項目，其“游戲規(guī)則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項目，經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個人風格與魅力。

特色之二，控股運營中心或一級分銷。事實證明，無論是家電行業(yè)的格力，還是照明行業(yè)的雷士，廠家控股一級渠道，以一級渠道來管理下線分銷的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業(yè)已經(jīng)成為學習與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力，不得而知，但雷士類似做法。確實成功了。

一般而言，在中國市場廠商之間的關系主要分三種，在消費品流通領域，經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯，證明第三種關系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運營中心模式，也在整個照明行業(yè)競相模仿。

廠商之間的第一種關系叫“業(yè)務對接”，簡單的講，就是逢人發(fā)貨，見人給貨。廠商之間的關系是松散的，隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持（除了產(chǎn)品）；商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌商家是這種關系的典型代表。

　　廠商之間第二種關系是管理對接，即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易，廠家在管理上，給予市場相應的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導購培訓、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關系不可取，第二種關系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關系”（某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠商之間的第三種關系，也是更高層次的關系。即廠商一體化，他的核心關鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現(xiàn)形式中，股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚光大的是美的空調事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想，作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營銷的典范。

特色之三，運營心的操盤手由雷士委派。運營中心內部的管理團隊與組織架構由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔。如下表《運營中心與辦事處職能界定》所示，運營中心體現(xiàn)的更多的是執(zhí)行層面的職能，辦事處體現(xiàn)的更多是的計劃、檢查運營中心的內容：

擴展閱讀

版權聲明：