當(dāng)下，歐美經(jīng)濟低迷，我國經(jīng)濟放緩，全球經(jīng)濟狀況以更為多樣、更為復(fù)雜的方式影響著不同的地區(qū)和不同的人口群體。其中營銷和銷售環(huán)境就發(fā)生了較大變化。以往在經(jīng)濟低迷時，許多營銷商在規(guī)模大、歷史盈利水平較高的客戶、地區(qū)和細分市場上加倍下功夫。如今，這種方法可能不再有效，因為，世界經(jīng)濟不景氣以出乎意料而又極其特殊的方式影響著客戶和市場。因此，營銷商應(yīng)拋棄那些基于歷史的預(yù)期，而專注于新興的客戶贏利點。

　　既要努力削減成本又要確保收入這似乎令營銷商有些焦頭爛額?，F(xiàn)金不足的營銷商在削減用于新廣告手段上的開支時，通常會注重傳統(tǒng)媒體，如電視和報紙廣告。但是，營銷方式在過去發(fā)生了很快的變化，隨著互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)達到意義重大的規(guī)模，傳統(tǒng)媒體的重要性正在下降。那些試圖做到媒體投放理性化的營銷高管，在制定緊縮預(yù)算的計劃時，必須考慮這種新的平衡。另一個常見的做法是削減后臺銷售日常開支，同時繼續(xù)投資于一線銷售人員。近年來銷售隊伍的演變要求營銷商采用更加精細的做法。從前，企業(yè)曾把“跑街”模式視為提高銷量的主要手段?，F(xiàn)在，它們要依靠混合模式——聯(lián)合以客戶為中心的一線產(chǎn)品專家和扮演協(xié)調(diào)角色的面向特定專業(yè)的銷售經(jīng)理——來提供更好的服務(wù)，瞄準(zhǔn)實現(xiàn)收入的新機會。
 

　　如果在理性化其銷售計劃時，忽視了這些新實踐，那么，來之不易的客戶關(guān)系、收入流和利潤就都可能面臨危險。當(dāng)然，并不是說過去的所有做法都統(tǒng)統(tǒng)過時了：營銷商仍舊必須重新審視品牌價值主張，調(diào)整產(chǎn)品和定價，并用心管理媒體代理商以及其他供應(yīng)商成本。但是，僅僅有這些步驟是不夠的。還必須重新確認誰是有利可圖的客戶、他們在哪里、并對能影響這些客戶的最有效的營銷和銷售手段進行排隊，確定優(yōu)先次序。在這么做時必須記?。簩θ蚪?jīng)濟起作用的更廣泛的力量意味著，戰(zhàn)略的基本經(jīng)濟規(guī)則可能會繼續(xù)以前所未有的速度和規(guī)模變化。這種極端的不確定性要求不間斷地關(guān)注變化中的業(yè)態(tài)、隨時重新確定輕重緩急、并要求戰(zhàn)略事先考慮到不斷變化的情況并能隨機應(yīng)對。
 

　　企業(yè)要重新評估參與競爭的所在國家的增長預(yù)測，并進行重大的重新定位，以便將營銷開支從低迷國家轉(zhuǎn)移到預(yù)計增長率更高、競爭壓力更小的國家。不過，最近發(fā)生的經(jīng)濟事件使得一些按照地域劃分的盈利假設(shè)不再成立，并顯著改變了另一些假設(shè)中對預(yù)期增長的時間表。通過采用這種細致的做法來進一步保護其收入和利潤。即使在那些看起來整體都低迷的部門或地區(qū)內(nèi)，潛在客戶的增長或下降速度也存在很大差異。任何營銷戰(zhàn)略如今都不能依賴過時的數(shù)字。采取更為詳細的分析很可能可以幫助銷售制造業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)商將其稀缺的銷售資源集中到增長的市場中，而不是將資源統(tǒng)一部署到下降的市場中。

　　能夠獲得微觀市場數(shù)據(jù)的營銷商有更大的機會提高盈利水平。各個市場和微觀市場中的消費者所貢獻的潛在盈利水平存在驚人的差異。有了這種詳細的資料，企業(yè)可以專注于價格敏感度較低的微觀市場，同時也在其他市場提供折扣或優(yōu)惠價以提高銷量，從而最大限度地提高其盈利水平。就像不同地區(qū)及不同微觀市場的盈利水平發(fā)生了變化一樣，不斷波動的失業(yè)率、股價、住房和燃油成本也改變了各個地區(qū)不同消費者群體的盈利水平。許多情況下，消費者行為的變化將迫使企業(yè)從歷史上有吸引力的細分市場的資源里重新配置營銷資源。有些群體在此之前一直對消費支出的增長做出過重要貢獻，但其未來的盈利水平將會下降。

　　在另一些情況下，經(jīng)濟危機的沖擊可加快各細分市場的消費方式及其吸引力的長期變化。對于許多企業(yè)而言，高消費水平曾使其成為追逐的目標(biāo)和有利可圖的客戶群體。目前，房地產(chǎn)貶值和股票的巨大損失形成的組合拳打擊導(dǎo)致無法繼續(xù)按照以前的方式消費。故而，將不得不整個地重新確定不同類別的消費的優(yōu)先次序。

　　只是用新眼光看待細分市場是不夠的。企業(yè)必須針對每一家客戶，逐一重新審視它們提供的機會和風(fēng)險。當(dāng)然，企業(yè)必須首先評估基本要素：客戶是否有足夠的現(xiàn)金或流動性，此類資金長期存在的可能性有多大。然后，企業(yè)應(yīng)考慮危機將會對其盈利性的方方面面產(chǎn)生什么影響。例如，許多供應(yīng)商簽訂了長期協(xié)議，按照銷量向他們的分銷商客戶提供折扣。但是，疲軟的經(jīng)濟可能大幅度減少某些分銷商的銷量，以至于他們失去相應(yīng)資格。同樣，有些客戶也許會發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)濟狀況由于他們的主要原料（例如燃油和其他商品）價格波動而受損，因此不能按照供應(yīng)商所期望的總量和價格采購。供應(yīng)商必須警惕這種可能性，并做出相應(yīng)的回應(yīng)。

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