2009到2011年6月，國(guó)家的醫(yī)藥變革的步伐在逐漸加快，國(guó)家醫(yī)藥政策出臺(tái)的速度也在加快，配套措施和區(qū)域性的省級(jí)政策也是緊緊跟進(jìn)，這些情況都導(dǎo)致了醫(yī)藥營(yíng)銷體系外部環(huán)境的大變化，環(huán)境變了，醫(yī)藥營(yíng)銷體系就要隨波逐流，與時(shí)俱進(jìn)，順勢(shì)而為，進(jìn)行變化。 縱觀我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷發(fā)展歷程，醫(yī)藥營(yíng)銷已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他行業(yè)尤其是快速消費(fèi)品行業(yè)的營(yíng)銷，無(wú)論從營(yíng)銷模式，從業(yè)人員素質(zhì)能力還是營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)意識(shí)都需要在目前機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)共存，醫(yī)藥市場(chǎng)低水平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行蛻變，要么進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的變革實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)性發(fā)展，要么因循守舊在掙扎中漸漸落后漸漸消失。在強(qiáng)者生存的醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境中，茍延殘喘的制藥企業(yè)占多數(shù)，這些企業(yè)都還在倚重銷售隊(duì)伍維持生存，面對(duì)市場(chǎng)上的機(jī)遇不能或根本不會(huì)利用自己現(xiàn)有的資源去爭(zhēng)取。

分析弱勢(shì)企業(yè)，我們可以找到共性的內(nèi)涵。這些弱勢(shì)企業(yè)在營(yíng)銷戰(zhàn)略上，缺乏有效的系統(tǒng)規(guī)劃，互相抄襲導(dǎo)致同質(zhì)化嚴(yán)重，銷售先行的思想導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新能力不足。營(yíng)銷策略主要集中在拉動(dòng)銷售，銷售管理比較粗放，未對(duì)消費(fèi)者和競(jìng)品進(jìn)行充分的分析，從而導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)劃，價(jià)格定位及品牌傳播難以做到有的放矢。很多企業(yè)的產(chǎn)品策略不清晰，即使有產(chǎn)品策略也缺乏區(qū)域性層次性。作為普藥產(chǎn)品為主的企業(yè)，大家把目光都盯在渠道上，但怎樣管理渠道，深入終端，效果效益都獲取還不了解。除了會(huì)議營(yíng)銷，關(guān)系營(yíng)銷基本不去想其他的營(yíng)銷方式。

縱觀我國(guó)的諸多成功和失敗的醫(yī)藥企業(yè)，幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)在初期發(fā)展時(shí)都是以銷售部為主導(dǎo)，當(dāng)發(fā)展到一定階段時(shí)市場(chǎng)部銷售部二者并重，當(dāng)達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模時(shí)以市場(chǎng)部為主導(dǎo)。這三個(gè)階段，反映了企業(yè)從弱勢(shì)走向強(qiáng)勢(shì)，從基礎(chǔ)的求生存狀態(tài)走向從高端的謀發(fā)展平臺(tái)，從講戰(zhàn)術(shù)積累企業(yè)效益過(guò)渡到追戰(zhàn)略尋求社會(huì)效應(yīng)的歷程。這個(gè)歷程就是不斷提升企業(yè)營(yíng)銷管理水平，打造專業(yè)化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，完善營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系的過(guò)程。

目前醫(yī)藥企業(yè)的最佳選擇就是踩著國(guó)家進(jìn)行醫(yī)藥改革的節(jié)奏，順勢(shì)而為，整頓企業(yè)自身內(nèi)外部的管理基礎(chǔ)，根據(jù)對(duì)國(guó)家政策和市場(chǎng)走勢(shì)的判斷，及時(shí)調(diào)理自己的策略定位、目標(biāo)客戶、組織結(jié)構(gòu)，韜光養(yǎng)晦厚積薄發(fā)。

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