如何讓顧客變資產(chǎn)
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在過去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。
但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗似乎遇到了無法逾越的障礙：
一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。
精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營銷費用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調(diào)進入中國，卻沒有認(rèn)真分析中國的市場環(huán)境，盲目堅持收費模式，沒有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。
在諸多企業(yè)苦惱的同時，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實現(xiàn)了偉大的成功：
有這樣一個公司，堅持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品經(jīng)營的井井有條，他就是3M公司。
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