沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫

 作者:趙軼佳    693

 其實,所有調(diào)整,均以本土化為基準。值得留意的是,在剛剛?cè)氲甑奈恢?,有一個主題促銷墻,放著空調(diào)等應季促銷品。“我們發(fā)現(xiàn)中國的老百姓很喜歡跟季節(jié)掛鉤的主題促銷,比如接下來會有火鍋促銷。”張雷說——這種做法恰恰是大潤發(fā)這樣的臺灣零售商的慣常營銷手段。

  “我覺得是他們的戰(zhàn)略開始起作用了,產(chǎn)品線有了定位,門店也形成規(guī)模,漸漸有了議價的能力。”一位寶潔人士如此總結(jié)沃爾瑪中國這兩年的迅速發(fā)展。

  事實上,沃爾瑪中國實踐“未來沃爾瑪”概念的過程,也正是摸索中國消費升級的過程。

  隨著中國一二線城市的消費理念趨于成熟,零售市場的差異化逐步開始,不同的業(yè)態(tài)和定位區(qū)分會日臻明顯。“大家都在嘗試,有很貼近本土的,有生存能力很強的,也有發(fā)展速度很快的,現(xiàn)在逐步趨向于穩(wěn)定,定位很明確。”一位在中國零售業(yè)供職十多年的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

  1996年進入中國內(nèi)地市場的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過去十幾年中,其始終在本土化和其強大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。

  一名沃爾瑪中國的離職高層記得,2008年前的沃爾瑪為堅持“天天低價”原則,而延緩盈利:放棄供應商給的渠道費,要求供應商降低進貨價格,卻遭拒絕。“其實沃爾瑪早該掙錢了,打破有些規(guī)則之后就能掙錢了。”

  曾經(jīng),門店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N售人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》,與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是,規(guī)矩多,什么都是“總部說了算”,在節(jié)日營銷和針對地區(qū)特色的區(qū)域采購上,沃爾瑪也相對較弱。這兩年,以前的弱項正逐步加強。

  回溯這一成長歷程,至今天的未來店,沃爾瑪?shù)哪J奖戎袊M者的成長提前了一點,但終究還是契合了崛起的新興消費力量。

  
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