沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫
作者：趙軼佳 694
但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機時代，全球消費市場在強烈震蕩中重塑價值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來。
對沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說，保持業(yè)績增長是基本而艱難的工作，不過麥道克干得不賴。2010財年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長6%，高于分析師預(yù)期；第二季度，雖然美國本土銷售下滑1.8%，但海外市場獲7.3%的增長，使公司總體實現(xiàn)了3.6%的利潤率。最新公布的第三季度財報顯示，由于國際業(yè)務(wù)增長強勁，第三季度利潤增長為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會上所言：“盡管我們對近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無法保證未來的成功。”
在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱為“未來沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略。“未來的沃爾瑪會成為一個多管道的、能讓顧客進(jìn)行不同方式購物的公司。”麥道克對《環(huán)球企業(yè)家》說。
11月11日，沃爾瑪美國網(wǎng)站對六萬種商品實行免費配送 ，無最低消費額限制，此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時尚服裝制造商H&M⋯⋯
但“未來沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，以及強化誠實、甚至有點耿直的公司文化。
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