組織管理與績效管理（高階）
也許你有遠大的夢想，但未必真的有目標。目標管理的定義是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。就是把組織戰(zhàn)略目標、高級策略目標、中級目標、初級目標、具體任務和執(zhí)行方案打造成一個企業(yè)目標體系。高層管理者負責制定組織戰(zhàn)略目標和高級策略目標，中層管理者負責制定中級目標，基層管理者負責制定初級目標，崗位責任人根據(jù)具體任務來制定執(zhí)行方案的過程。根據(jù)實際情況，本課程把企業(yè)目標體系簡化為三個層級：企業(yè)目標、部門目標和員工目標。

因此，進行目標管理能把企業(yè)上上下下的工作任務安排的井井有條，可為每一位員工標出靶心，讓員工知道該往哪里射擊。
● 摒棄只講績效面談、輔導、實施、反饋等績效體系實施后的理論

● 主要收益是讓大家學會績效體系前期搭建的底層邏輯

● 根據(jù)實際情況迅速從無到有的搭建績效體系
第一講：組織運營的效能管理邏輯版圖解析

思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么

思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業(yè)管理系統(tǒng)？

示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒

一、組織管理中的目標管人體系

1. 虛擬目標轉(zhuǎn)化成實際任務的過程（個人工作重點提?。?br />
2. 個人任務系統(tǒng)的過程和結(jié)果量化（個體績效指標確定）

思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標管人？

解構：華為企業(yè)組織里的2類人元：被動型人員與自驅(qū)型人員

二、組織管理中的流程管事體系

1. 拉通個體與個體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）

2. 拉通單元與單元之間的工作組織協(xié)同（組織績效指標確定）

思考：為什么很多企業(yè)的流程是：自保性流程和為流程而流程？

解構：華為組織里的3類流程：核心業(yè)務流程、管理流程和輔助流程

三、組織管理中的數(shù)字化監(jiān)控體系

1. 組織管理中的神經(jīng)控制系統(tǒng)建設（績效監(jiān)控作用）

2. 組織管理中的組織價值認可系統(tǒng)（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何證明目標管人和流程管事做的好？

解構：華為組織里的績效監(jiān)控：個人工作重點和團隊工作重點

四、組織管理的1+1＞2

1. 跨組織職能協(xié)作的組織發(fā)酵

2. 管理中的組織結(jié)構變革與組織績效匹配

思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們?nèi)绾?+1＞2

解構：華為組織里的組織發(fā)酵：跨職能協(xié)作

五、組織管理中的底層邏輯激勵體系

思考：為什么華為說自己是一群傻人？

解構：華為組織里的激勵系統(tǒng)：賺錢系統(tǒng)、分錢系統(tǒng)和公平價值認可系統(tǒng)



第二講：企業(yè)組織的績效管理思想與合理價值認可

一、KPA關鍵業(yè)績指標

1. KPA的提取與設計

2. KPA的常見問題與注意事項

案例：行政后勤人員的不公與無奈

二、KPI關鍵業(yè)績指標

1. KPI的提取與設計

2. KPI的常見問題與注意事項

案例：可以量化的績效考核

三、KRA的指標抽取

1. KRA的實施過程和步驟

2. KRA的常見問題與注意事項

演練：針對創(chuàng)新技術型員工的指標抽取

四、BSC平衡記分卡

1. BSC的內(nèi)容構成

2. BSC的突出特征

工具：BSC戰(zhàn)略績效與組織績效如何賦予管理者對管理結(jié)果的關注度



第三講：戰(zhàn)略目標分解向行動任務的關鍵轉(zhuǎn)化（組織要求到個人具體指標確定）

核心重點：從分解各部門任務到制作目標管理規(guī)劃再到行動任務表達

一、分解企業(yè)經(jīng)營目標，提高整體運營效率（任務輸出）

工具1：投資目標解析（5種類型和4個關鍵要素）

工具2：利潤目標解析（4個關鍵要素）

工具3：成本目標解析（3個關鍵要素）

工具4：費用目標解析（2個關鍵要素）

二、分解企業(yè)生產(chǎn)目標，實現(xiàn)科學生產(chǎn)（任務輸出）

工具1：生產(chǎn)數(shù)量目標解析（2個維度）

工具2：生產(chǎn)進度目標解析（4個維度）

工具3：生產(chǎn)安全目標解析（2個維度）

工具4：生產(chǎn)成本目標解析（3個維度）

三、分解企業(yè)銷售目標，增加銷量和利潤（任務輸出）

工具1：銷售營業(yè)目標解析（4個維度）

工具2：銷售回款目標解析（2個維度）

工具3：銷售利潤目標解析（3個維度）

工具4：銷售提成目標解析（2個維度）

四、分解企業(yè)采購目標，合理控制庫存（任務輸出）

工具1：采購價格目標解析（3個關鍵要素）

工具2：采購進度目標解析（3個關鍵要素）

工具3：采購費用目標解析（3個關鍵要素）

工具4：采購質(zhì)量目標解析（2個關鍵要素）

五、分解產(chǎn)品研發(fā)目標，形成核心競爭力（任務輸出）

工具1：產(chǎn)品質(zhì)量目標解析（2個關鍵要素）

工具2：產(chǎn)品競爭力目標解析（4個關鍵要素）

工具3：產(chǎn)品更新?lián)Q代目標解析（6個關鍵要素）

六、分解市場營銷目標，擴大市場份額（任務輸出）

工具1：市場開拓目標解析（3個關鍵要素）

工具2：市場競爭力目標解析（3個關鍵要素）

工具3：市場占有率目標解析（3個關鍵要素）

工具4：市場營銷渠道目標解析（2個關鍵要素）



第四講：企業(yè)內(nèi)部跨職能/跨組織的流程增效系統(tǒng)

一、實現(xiàn)企業(yè)組織績效的管理手段——流程管理

1. 流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識

案例：流程管理的同盟軍

2. 華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題

案例：流程管理人員應該具備的基礎能力和知識架構

3. 華為如何拉通三個業(yè)務流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構方面的三個問題

4. 華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用

二、確立人人對事負責的流程責任制

1. 橫向業(yè)務流程與縱向職能部門的目標在一定時間內(nèi)可能會發(fā)生沖突

案例：流程管理組織職責

2. 麥肯錫公司建立的流程管理的全權負責制度應用

案例：高層管理者應該提供的支持

三、注重外部客戶滿意度，更強化內(nèi)部流程客戶關系

案例：華為強化內(nèi)部流程客戶關系的步驟

1. 構建供應鏈合作關系，維護行業(yè)生態(tài)

2. 強強聯(lián)合，彌補流程短板

四、組建跨部門的動態(tài)化精兵組織

案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機構和虛擬團隊的分類



第五講：組織運營管理中的組織績效數(shù)字化應用

一、組織管理中的藍血十杰數(shù)字化管理

1. 美軍“統(tǒng)計管制處”的十位精英

1）戰(zhàn)爭中的數(shù)字化管理模式

思考：不會用數(shù)字說話的高管請離開

案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理

2）福特的關鍵業(yè)務和管理控制部門

案例：福特強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革

2. 華為“藍血十杰”獎

案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心

思考：怎么向藍血十杰學習？

二、管理者的績效數(shù)據(jù)應用場景

1. 管理者的人力資源數(shù)據(jù)分析

1）事業(yè)部考勤數(shù)據(jù)的分析

2）人力成本數(shù)據(jù)的分析

3）勞動生產(chǎn)率數(shù)據(jù)分析

2. 管理者的財務數(shù)據(jù)分析

案例：事業(yè)部的利潤表和現(xiàn)金流量表

1）部門收入（產(chǎn)品或服務）

2）部門成本（人工和材料）

3）凈利潤（產(chǎn)品留存或服務增值）

3. 管理者的業(yè)務數(shù)據(jù)分析

1）產(chǎn)出數(shù)據(jù)分析

2）投入數(shù)據(jù)分析

3）生產(chǎn)經(jīng)營效益數(shù)據(jù)分析

4）生產(chǎn)經(jīng)營效率數(shù)據(jù)分析

5）經(jīng)濟效益數(shù)據(jù)分析



第六講：管理者的組織運營底層的綜合管理

一、組織管理概況與定義

二、使人有干勁兒的兩種方法

1. 人際溝通（個人與個人的交流來驅(qū)動他人）

案例：華為任總的內(nèi)部講話和華為基本法

2. 制度設計與運用（組織內(nèi)制度的組織系統(tǒng)驅(qū)動他人）

案例：漢謨拉比法典與商鞅法制

討論：人際溝通與組織內(nèi)制度的比較

三、企業(yè)活動與組織管理的活用方法

邏輯：企業(yè)創(chuàng)新走向與組織管理的關系

1. 領導力就是提出其他看法并制定新規(guī)則

2. 管理與制定新規(guī)則的領導道理不同，它是遵守已制定的規(guī)則

四、組織管理的最終目的

1. 讓每個所屬成員快樂的工作并收獲更多成果

案例：華為的經(jīng)典薪酬制度體現(xiàn)組織管理目的

2. 提高組織中所屬個人以及利益相關者的“自我充實感”

案例：信仰與組織歸屬感的力量

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