專注于目的，使你不離主業(yè)，因此不會失敗，如果企業(yè)只專注于賺錢，它們會失敗，這已經(jīng)被經(jīng)驗證明，就像你放開一塊石頭，它就會掉下去。美國管理大師吉姆·柯林斯的觀點可能是個性的但不是普適的，那些專注于目的的公司并不能保證自己不會失敗，如最近鬧得沸沸揚揚的可口可樂并購匯源果汁事件就再次挑戰(zhàn)了這種思維。經(jīng)驗可能具有普遍性，但做企業(yè)絕對不能只憑借經(jīng)驗。

自己很早以前有個觀點，我們這些做企業(yè)的人一開始可能是為了解決自己的生存問題，想法很單純，就是爭一口氣、證明自己的能力。但當(dāng)你把企業(yè)做大了的時候，還拿這種思維去衡量你的員工、供應(yīng)商、銷售商，看待社會對你怎么看，是否公平，那就是大錯特錯了。實際上一開始就注定這個企業(yè)不是你自己的，而是社會的，你攥在自己手心里越緊你失去的越快。微軟改變了世界，比爾·蓋茨卻最終把它交給了世界；巴菲特、索羅斯締創(chuàng)了資本與財富神話，但他們幾乎讓財富全部回歸了社會；華人首富李嘉誠到目前為止已捐出及承諾之款項達(dá)77億港元之巨；……融入社會，回歸社會，推動商業(yè)文明進(jìn)程和服務(wù)于大多數(shù)人，才是真正的商業(yè)本源。從這個角度回頭看資本并購，看企業(yè)那些有形的資產(chǎn)，我們就會明白該如何做。

朱新禮要賣掉匯源，而且要賣給可口可樂，拿大多數(shù)人的情感衡量，站在國家利益角度，可能大家說“不”，不能賣給美國人，我們不能讓別人控制自己的胃。而我個人倒認(rèn)為，賣掉匯源并非僅僅是匯源市場出了什么問題，也并非管理之恙，更不是朱新禮無力，而是一種復(fù)雜情感背后的堅持和舍得，這種堅持不是放棄而是持續(xù)，這種舍得不是犧牲而是雙贏。朱新禮并沒有說不賣給中國公司，也沒有說不做這個行業(yè)，而是激流勇退。當(dāng)你不能游刃有余駕馭企業(yè)的航船走向更廣闊的天地時，讓更有能力更有活力更有智慧更能高瞻遠(yuǎn)矚地帶領(lǐng)匯源持續(xù)的人或組織去接力，則需要更大的商業(yè)智慧和胸懷大局，創(chuàng)新的堅持比笨拙的放棄更具價值。

我們太多的人盯緊的是帳面上的有形資產(chǎn)，太多的人對無形資產(chǎn)不感興趣。可口可樂是什么？用有些人的話講“不就是一瓶加了二氧化碳的水”憑什么能賣百年？耐克是什么？全世界的加工廠為何心甘情愿地為它貼牌？的確，拯救中國老字號品牌、做強民族品牌是我們的責(zé)任，但需要我們反思的是，我們給品牌做了什么？是否真正含辛茹苦？是否做到持續(xù)健康？我們是否讓自己的品牌能講述上百年的故事，是否存在顛撲不破的品牌信念，是否給了顧客無限的體驗和期待，是否讓品牌信任與顧客需求融為一體，是否持續(xù)創(chuàng)造著價值并贏得社會尊重？匯源是可口可樂是耐克，我們的態(tài)度又是怎樣？朱新禮又是怎樣的心態(tài)和意志？

與其爭論賣與不賣、賣給誰、賣多少價錢、國家會不會批，不如讓更多的充滿創(chuàng)新與品質(zhì)、蘊涵責(zé)任與安全的產(chǎn)品或服務(wù)在社會價值鏈條上和諧持續(xù)運轉(zhuǎn)下去。即使你是個小企業(yè)，一樣需要這種智慧。當(dāng)你培養(yǎng)出比競爭對手越來越多的擁護(hù)者，在顧客滿意度至上的境界里讓更多的人充滿期待，你就能創(chuàng)造出更多更大的價值和財富讓它回歸于社會，服務(wù)于人類——我們離這些差距還很遠(yuǎn)，在深感肩上責(zé)任的同時，我們需要更深刻的自我反思和檢討。

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