4、價(jià)值鏈模型：找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，同樣分為基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基礎(chǔ)活動(dòng)包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)，而支持性活動(dòng)則包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)。在眾多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，只有幾個(gè)環(huán)節(jié)才是價(jià)值創(chuàng)造的主要源泉，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。一個(gè)工業(yè)企業(yè)需要在自己的關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，奠定自己在行業(yè)中不可動(dòng)搖的地位和影響力。

　　微笑曲線也大量存在于工業(yè)品行而言，集中精力與研發(fā)和營(yíng)銷，而把生產(chǎn)制造委托給第三方的“啞鈴型”企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，成就了可口可樂、耐克、蘋果等眾多國(guó)際一流企業(yè)，他們的價(jià)值鏈合作共生戰(zhàn)略，讓自己擁有了更為龐大的社會(huì)資源的同時(shí)，卻承擔(dān)了最小的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本?！?/p>

　　百事可樂與可口可樂的“兩樂”大戰(zhàn)，是行業(yè)內(nèi)王者之爭(zhēng)的經(jīng)典案例。當(dāng)可口可樂一統(tǒng)江山之際，百事可樂則利用可口可樂的“全通路”戰(zhàn)略的弊端，從快速增長(zhǎng)的連鎖超市撕開了一個(gè)缺口，并采用了著名的“年輕的一代”品牌戰(zhàn)略，輔以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，從而迅速在超市通路中大放異彩，極大地縮短了兩者的差距。

　　可口可樂要反擊了。可此時(shí)，尾大不掉的裝瓶商卻貌合神離，他們滿足現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方式，不大情愿與可口可樂發(fā)動(dòng)一場(chǎng)反擊之戰(zhàn)。如何改變與裝瓶商之間的合作關(guān)系，讓公司變得更有主動(dòng)權(quán)，是反擊戰(zhàn)成敗的第一關(guān)。好在可口可樂手中握有一張王牌：玉米濃縮液，它能夠明顯地降低生產(chǎn)制造成本?？煽诳蓸凡捎昧恕绊樜艺叨噘嶅X”的拉攏策略，把玉米濃縮液節(jié)省的產(chǎn)生成本與主動(dòng)合作裝瓶商共同分享。把大后方的生產(chǎn)供應(yīng)關(guān)系理順之后，可口可樂揮師終端市場(chǎng)，選擇飯店和自動(dòng)售貨機(jī)這兩個(gè)利潤(rùn)最高的銷售價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，作為本次反擊戰(zhàn)的主攻方向。精心編制的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，幫助可口可樂再一次回歸王座。

　　中國(guó)鋁業(yè)公司目前是全球第二大氧化鋁供應(yīng)商、第三大電解鋁供應(yīng)商和第五大鋁加工材供應(yīng)商，銅業(yè)綜合實(shí)力位居全國(guó)第一。中鋁的七大業(yè)務(wù)板塊，分別是鋁業(yè)、銅業(yè)、稀有稀土、工程技術(shù)、礦產(chǎn)資源、海外、貿(mào)易。這些年礦產(chǎn)資源價(jià)格的扶搖直上，也讓中鋁將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈從生產(chǎn)貿(mào)易，向上延展到采礦和探礦環(huán)節(jié)。

　　力拓收購(gòu)案折戟之后，中鋁揮師國(guó)內(nèi)稀土礦產(chǎn)的收購(gòu)。2010年9月26日，中鋁與江西省國(guó)資委簽署了增資擴(kuò)股協(xié)議，三年內(nèi)中鋁投資100億元，成為江鎢集團(tuán)的控股股東。拿下江西稀土資源之后，中鋁的觸角又伸展到廣西。在全國(guó)稀土資源豐富的省區(qū)中，廣西是目前唯一沒有進(jìn)行規(guī)模開發(fā)利用的“處女地”。 五礦、中鋁、中色等同業(yè)央企，看來是要在廣西這方熱土刺刀見紅了。手中有了足量的礦產(chǎn)資源，還是不夠的，中鋁又染指國(guó)內(nèi)鐵礦勘探業(yè)務(wù)。中鋁自己雖然擁有一些數(shù)據(jù)和信息資源，但在勘探技術(shù)和管理上，還不得不依賴于合作者。這次，他們把橄欖枝再次伸向力拓，兩家于2010年12月3日在北京簽署諒解備忘錄，中鋁持股51%、力拓持股49%，在大陸開展礦產(chǎn)勘探業(yè)務(wù)。

　　中鋁青睞礦產(chǎn)勘探和開采，是因?yàn)榈V產(chǎn)價(jià)格連連上漲，金屬行業(yè)的價(jià)值鏈中心開始向上轉(zhuǎn)移。不同行業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)差異性很大。在計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤(rùn)環(huán)節(jié)落在CPU和軟件領(lǐng)域；在化工行業(yè)，利潤(rùn)趨向于生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是通常人所認(rèn)知的銷售領(lǐng)域。工業(yè)企業(yè)，從單一的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，上升到價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，需要對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)進(jìn)行深入解剖，鎖定自己最具優(yōu)勢(shì)的利潤(rùn)鏈環(huán)節(jié)，找到自己最為有利的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)間，成就持續(xù)的戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　?/p>

　　5、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型：走出技術(shù)小圈子，重新設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略　　

　　行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型，屬于創(chuàng)新贏利模式的高級(jí)階段，其最引人注目之處就是“規(guī)模收益性”。擁有標(biāo)準(zhǔn)者，恰似登高一呼，生產(chǎn)制造商、應(yīng)用開發(fā)商和行業(yè)用戶，都會(huì)主動(dòng)聚集到這桿大旗之下，形成了巨大的能量引力場(chǎng)。參與者越多，系統(tǒng)價(jià)值就會(huì)越高，正如因特網(wǎng)。微軟創(chuàng)建的windows電腦操作軟件平臺(tái)，成就了一代巨無霸公司和世界首富，而想取而代之的linux系統(tǒng)，則因?yàn)槿藲馓?，雖有開放平臺(tái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，卻大業(yè)未成。

　　哈佛大學(xué)二年級(jí)退學(xué)生比爾•蓋茨，在Q-DOS操作軟件的基礎(chǔ)上，成功開發(fā)MS-DOS系統(tǒng)，并幸運(yùn)地贏得IBM這個(gè)金?？蛻?。而且，他們還說服了IBM，允許其他計(jì)算機(jī)廠家也使用MS-DOS，并進(jìn)而預(yù)裝到更多的原廠生產(chǎn)電腦，贏得了一個(gè)有一個(gè)OEM大單。MS-DOS就是靠著巨大的客戶需求，成就了自己在電腦軟件操作平臺(tái)的王者地位，也成為了第一代電腦軟件系統(tǒng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　在1982年的comdex計(jì)算機(jī)行業(yè)大會(huì)上，微軟看到了visicorp公司展示的一款介于后來的windows和office之間的軟件操作平臺(tái)，微軟意識(shí)到了MS-DOS遲早要被淘汰的殘酷事實(shí)。預(yù)期被人淘汰，不如自己壯士斷腕。微軟主動(dòng)迎戰(zhàn)，大張旗鼓地宣傳尚未面世、甚至尚未動(dòng)手設(shè)計(jì)的windows系統(tǒng)，這位軟件行業(yè)開了先贏得未來市場(chǎng)、再著手設(shè)計(jì)研發(fā)的“逆向型”開發(fā)方式。毫無懸念的是，微軟贏得了勝利，而失敗者Visicorp公司并不是輸在產(chǎn)品和技術(shù)上，而是沒有考慮到客戶的轉(zhuǎn)換成本、購(gòu)買成本和大量兼容的應(yīng)用軟件。擁躉越多，自己就會(huì)占據(jù)更大的主動(dòng)，微軟這個(gè)IT企業(yè)，技術(shù)的外衣下，蘊(yùn)藏著一顆優(yōu)秀的商業(yè)心。

　　隨著windows成為個(gè)人電腦操作系統(tǒng)的而行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，微軟通過軟件升級(jí)和office等配套軟件大發(fā)橫財(cái)，一度成為了行業(yè)壟斷者，銷售利潤(rùn)高的驚人。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是一種產(chǎn)品和技術(shù)，而是整個(gè)行業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，讓大家分工合作，充分發(fā)揮了整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)造力，馬太效應(yīng)促成了標(biāo)準(zhǔn)巨大的市場(chǎng)殺傷力：標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的使用者也越多，應(yīng)用開發(fā)也就越豐富，客戶的使用價(jià)值就越高，標(biāo)準(zhǔn)持有者不斷更新和升級(jí)的欲望就越強(qiáng)烈，自己的行業(yè)地位也就越發(fā)牢固。但標(biāo)準(zhǔn)并不是自動(dòng)取款機(jī)，IBM早在1981年就建立了個(gè)人電腦主流結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，但到了90年代中期，卻巨虧數(shù)十億美金，藍(lán)色巨人差一點(diǎn)就轟然倒下。

　　索尼，是以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)，在當(dāng)年的Betacam與VHS錄像帶標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)中，與JVC陣營(yíng)平分秋色，未能一同標(biāo)準(zhǔn)。索尼占有了專業(yè)市場(chǎng)，而巨大的民用市場(chǎng)卻被JVC、松下等企業(yè)瓜分。而今，索尼又在藍(lán)光DVD標(biāo)準(zhǔn)上大費(fèi)周折。藍(lán)光DVD，指的是一個(gè)單層的藍(lán)光光碟的容量為25或是27GB，足夠錄制一個(gè)長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的高清影片。2008年2月19日，隨著HD DVD領(lǐng)導(dǎo)者東芝宣布在退出所有HD DVD相關(guān)業(yè)務(wù)，持續(xù)多年的下一代光盤格式之爭(zhēng)正式劃上句號(hào)，最終由索尼主導(dǎo)的藍(lán)光光碟勝出。勝利來之不易，為了拉攏更多的同盟者，索尼也不惜50億美元重金購(gòu)買了茍延殘喘的米高梅，就是想通過龐大的影片庫(kù)資源為自己贏得更多的籌碼。同時(shí)，他們還獲得了松下、三星、飛利浦、蘋果等電子公司，迪斯尼、華納兄弟等影片公司，以及微軟等軟件公司的巨大支持。一將功成的背后，是贏得萬眾支持的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，索尼這次懂得了市場(chǎng)同盟者的重要性。

　　一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，的確如此。工業(yè)品行業(yè)中，很多行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都被歐美日等跨國(guó)企業(yè)擁有，他們通過專利技術(shù)設(shè)置了一道道障礙，讓中國(guó)這個(gè)制造業(yè)大國(guó)手腳難以施展。一家公司的企業(yè)設(shè)計(jì)若是以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，就能保持對(duì)其產(chǎn)品和市場(chǎng)的控制，并在獲取價(jià)值上具有的三個(gè)優(yōu)點(diǎn)： ①很大的市場(chǎng)容量； ②產(chǎn)品定價(jià)的靈活性； ③獲得產(chǎn)品升級(jí)帶來的利潤(rùn)。有了正確的企業(yè)設(shè)計(jì)，一個(gè)持有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的公司就能夠泰然處于利潤(rùn)區(qū)當(dāng)中。 所以說，標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，要從技術(shù)的狹隘圈子中走出，只有以客戶為中心、重新設(shè)計(jì)自己的企業(yè)戰(zhàn)略，才有可能贏得夢(mèng)寐以求的標(biāo)準(zhǔn)王冠。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：