營(yíng)銷案例：

　　A公司是浙江省溫州地區(qū)的一家水處理研發(fā)型企業(yè)，中等規(guī)模，公司老板是高級(jí)工程師出身，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新非常重視，有著強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，目前已擁有16個(gè)國(guó)家專利技術(shù)或產(chǎn)品。由于目前省內(nèi)同類企業(yè)很多都是相互抄襲技術(shù)，普遍停留在做裝配等低端工作，A公司靠不間斷的技術(shù)研發(fā)，在業(yè)界的知名度很高。

　　一年前，A公司針對(duì)行業(yè)普遍面臨的技術(shù)難題??在水處理中膜過(guò)濾總是堵塞，其研制出的一項(xiàng)反沖洗裝置，有著巨大的市場(chǎng)商機(jī)。

　　為盡快市場(chǎng)，在經(jīng)過(guò)國(guó)家機(jī)構(gòu)的檢測(cè)后，便被匆忙推向市場(chǎng)：參加展覽會(huì)，在行業(yè)內(nèi)發(fā)布信息，但A公司開(kāi)始并不懂得制定統(tǒng)一、周全的銷售政策，客戶來(lái)了，大家就隨口談，致使很多經(jīng)銷商拿到的經(jīng)銷價(jià)參差不齊，又因?yàn)閷?duì)營(yíng)銷管理的認(rèn)識(shí)不夠，造成一部分實(shí)力較弱的經(jīng)銷商取得了不相稱的市場(chǎng)代理權(quán)，很多市場(chǎng)在很長(zhǎng)時(shí)間里都沒(méi)有起色。合同款里既沒(méi)有對(duì)統(tǒng)一零售價(jià)格和地區(qū)竄貨作出規(guī)定，也沒(méi)有界定取消代理資格的條款，有些總代理的合同里甚至只約束廠家不約束渠道商。比如，有一個(gè)號(hào)稱教授的個(gè)人竟憑著三寸不爛之舌取得了北京等5個(gè)省市的總代理。因?yàn)楹贤锎嬖谂潘詶l款，導(dǎo)致有實(shí)力想做代理的又一時(shí)進(jìn)不來(lái)。渠道混亂，A公司心有所不甘，一個(gè)月前請(qǐng)來(lái)了潤(rùn)新銷售總監(jiān)來(lái)重新梳理公司業(yè)務(wù)。

　　在梳理的過(guò)程中，潤(rùn)新發(fā)現(xiàn)在價(jià)格制訂上就存在問(wèn)題，當(dāng)時(shí)廠家抱著能推出去就行的目的，根本沒(méi)考慮到營(yíng)銷成本，出廠價(jià)制訂的太過(guò)低廉，現(xiàn)在已缺少市場(chǎng)操作空間，即便是每做一份宣傳資料都要從微薄利潤(rùn)里扣??利潤(rùn)捉襟見(jiàn)肘，企業(yè)就縮手縮腳，幾乎什么市場(chǎng)活動(dòng)都不敢做。

　　潤(rùn)新利用大半月的時(shí)間，制訂出了一套完善的銷售政策、市場(chǎng)管理方案等，然后開(kāi)始介入市場(chǎng)：潤(rùn)新利用自身的業(yè)內(nèi)資源，吸引了一些其它水處理品牌渠道商的加盟，短時(shí)間內(nèi)完成了一批業(yè)內(nèi)的渠道嫁接，同時(shí)參加了上海、北京等地的一些行業(yè)內(nèi)高規(guī)格展會(huì)發(fā)布招商信息，引入了新的渠道商群體，但一個(gè)月后新舊渠道商之間因?yàn)榍捌谑袌?chǎng)混亂的價(jià)格與模糊的代理區(qū)域便發(fā)生了矛盾沖突，并迅速擴(kuò)展開(kāi)來(lái)，種種糾纏令潤(rùn)新也十分頭疼。

　　在原先混亂模式招募下的渠道商，因存在前面介紹的種種不合理、不慎密的代理合同的問(wèn)題，仗著進(jìn)貨價(jià)低廉，四處沖貨，量雖然不大，但對(duì)新政策及新渠道商卻是致命的打擊，幾乎每一塊市場(chǎng)都存在這個(gè)現(xiàn)象。潤(rùn)新提出對(duì)老代理商進(jìn)貨按實(shí)際價(jià)差進(jìn)行補(bǔ)償（時(shí)間為三個(gè)月），想通過(guò)這種手法用新合同換回舊合同，好加以約束規(guī)范市場(chǎng)，并從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益對(duì)他們曉之以理，動(dòng)之以情，但這些渠道商卻根本不理你這一套；潤(rùn)新覺(jué)的軟的不行就決計(jì)硬取消他幾個(gè)，好壓壓陣腳，誰(shuí)曾想他們跳的更高了，他們加強(qiáng)了對(duì)A公司老總的公關(guān)和游說(shuō)，根本不把潤(rùn)新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”

　　潤(rùn)新找到老總要求支持，但技術(shù)出身、為人厚道的老總總是語(yǔ)重心長(zhǎng)地講：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他們到合同結(jié)束，因?yàn)榍勒{(diào)整也需要慢慢來(lái)，畢竟臉面拉不下來(lái)，況且有的地方還沒(méi)有好的代理商可以代替他們?？蓾?rùn)新心里太清楚不過(guò)，這些沒(méi)有任何市場(chǎng)作為的小渠道商有比沒(méi)有還要壞事，比如，前兩天在S市進(jìn)行的展會(huì)，潤(rùn)新碰到一些很有愿望做代理的公司，但話還沒(méi)談開(kāi)，那個(gè)原先具有S市總代理名份的小渠道商，便插進(jìn)來(lái)攪局，給別人的印象極惡劣！

　　A公司前期市場(chǎng)欠下的‘債’，現(xiàn)在需要滅‘火’的地方太多。由于新產(chǎn)品很有市場(chǎng)針對(duì)性，其生命周期也正處在黃金時(shí)期，現(xiàn)在若不及時(shí)摘掉那些刁蠻的代理商，潤(rùn)新真的擔(dān)心會(huì)浪費(fèi)時(shí)機(jī)（合同期限是一年，很多合同是新簽署的），潤(rùn)新一時(shí)真不知該如何對(duì)策。  

　　營(yíng)銷診斷；

　　通過(guò)以上資料敘述，我們大致可以認(rèn)為該企業(yè)營(yíng)銷工作正處于由產(chǎn)品導(dǎo)向型向銷售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的過(guò)程。產(chǎn)品導(dǎo)向型的營(yíng)銷理念是指在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，生產(chǎn)商根據(jù)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能要求越來(lái)越高的情況下，通過(guò)提高技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新以圖獲得消費(fèi)者的青睞，達(dá)到銷售目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)。擁有產(chǎn)品導(dǎo)向型營(yíng)銷理念的企業(yè)在市場(chǎng)操作和營(yíng)銷管理方面表現(xiàn)的相當(dāng)隨意和低級(jí)，結(jié)合本案例可以看到：該企業(yè)沒(méi)有專職人員從事客戶開(kāi)發(fā)和管理，人人都可以接待客戶簽定合同；對(duì)經(jīng)銷商資質(zhì)缺乏嚴(yán)格考察，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，合同簽定不規(guī)范；價(jià)格體系混亂，同時(shí)因?yàn)槎▋r(jià)過(guò)低導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到制約。

　　銷售總監(jiān)到來(lái)后，通過(guò)制訂了新的銷售政策、市場(chǎng)管理方案等，并試圖通過(guò)渠道升級(jí)和利用展會(huì)和廣告等促銷手段來(lái)提高銷售業(yè)績(jī)，使企業(yè)的營(yíng)銷工作向銷售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化。在轉(zhuǎn)化過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)新舊經(jīng)營(yíng)思維的碰撞和各部門(mén)人員工作職能的改變。只有順利完成內(nèi)部人員的溝通，使大家認(rèn)識(shí)到固守陳規(guī)只能是死路一條，才能把營(yíng)銷變革進(jìn)行到底。否則會(huì)因?yàn)閮?nèi)部意見(jiàn)不統(tǒng)一而使變革半途而廢，營(yíng)銷總監(jiān)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而“壯烈”，或者因?yàn)閮?nèi)部矛盾激化而成為人際斗爭(zhēng)的犧牲品。

　　內(nèi)部溝通的主要對(duì)象是老板。對(duì)于新的營(yíng)銷理念和變革老板大多不會(huì)有什么懷疑，他們請(qǐng)來(lái)職業(yè)經(jīng)理人的目的就是通過(guò)他們發(fā)起的改革能夠使企業(yè)脫胎換骨改頭換面，能夠成為老板的人大多非等閑之輩，他們接受新東西的敏感性超越常人。真正讓老板顧慮的是：一怕傷害原有經(jīng)銷商的感情，也許，那些人中不乏有老板起家時(shí)的患難伙伴，老板不愿意輕易失去老朋友，除非以此能夠獲得更大的利益；二怕新的經(jīng)銷商不能馬上取代原有經(jīng)銷商的作用，結(jié)果鬧得雞飛蛋打青黃不接，使銷售出現(xiàn)中斷，企業(yè)陷入困境。歸根結(jié)底，老板不是怕變革，而是不愿意接受變革失敗的后果。這時(shí)如果一味的認(rèn)為老板思想僵化無(wú)可救藥，只能導(dǎo)致自己的信心受挫，進(jìn)而導(dǎo)致情緒對(duì)立，最后不能和老板達(dá)成一致的意見(jiàn)。問(wèn)題的關(guān)鍵是經(jīng)理人要提出能夠消除老板顧慮的解決方案，此時(shí)考驗(yàn)的不僅是經(jīng)理人的口才，更多的是解決具體問(wèn)題的實(shí)戰(zhàn)能力。

　　本案例的關(guān)鍵之關(guān)鍵是，能否順利實(shí)現(xiàn)渠道成員調(diào)整和渠道策略平滑過(guò)度。很多剛上任的營(yíng)銷經(jīng)理往往習(xí)慣性地把市場(chǎng)失敗的原因歸結(jié)為經(jīng)銷商能力不強(qiáng)或者缺乏商業(yè)道德，因此他們的首要任務(wù)就是更換經(jīng)銷商，把招納經(jīng)營(yíng)其他成功品牌的經(jīng)銷商于自己麾下當(dāng)成一大樂(lè)事，而這樣的結(jié)果往往并不盡如人意。須知在整個(gè)價(jià)值鏈條上制定游戲規(guī)則的是廠家，有什么樣的廠家就會(huì)有相應(yīng)水平的經(jīng)銷商，不能期望一個(gè)平庸的廠家會(huì)培養(yǎng)出一個(gè)偉大的經(jīng)銷商，即使經(jīng)營(yíng)別的品牌很成功的經(jīng)銷商遇到一個(gè)缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的廠家也會(huì)束手無(wú)策。真實(shí)的情況是，如果不能合理協(xié)調(diào)支持，新的經(jīng)銷商也不可能帶來(lái)奇跡；只要制定新的市場(chǎng)規(guī)則，老的經(jīng)銷商也可能舊貌新顏。

　　在本案中，原有經(jīng)銷商仗著進(jìn)貨價(jià)低廉，四處沖貨，量雖然不大，但對(duì)新政策及新渠道商卻是致命的打擊。沒(méi)有統(tǒng)一的價(jià)格絕對(duì)不會(huì)有規(guī)范的市場(chǎng)，潤(rùn)新提出對(duì)老代理商進(jìn)貨按實(shí)際價(jià)差進(jìn)行補(bǔ)償（時(shí)間為三個(gè)月），想通過(guò)這種手法用新合同換回舊合同，以便約束規(guī)范市場(chǎng)。 這是一種良好的愿望，實(shí)際上，代理商在這個(gè)期間完全可以囤積足夠的貨，待到整個(gè)市場(chǎng)做大后一舉放出，那時(shí)對(duì)市場(chǎng)的破壞更加具有毀滅性。

　　結(jié)合案例，本人認(rèn)為，與其忙于制訂新的游戲規(guī)則，說(shuō)服大家接受，遠(yuǎn)不如干脆推陳出新?lián)Q個(gè)游戲從頭開(kāi)始，用新游戲淘汰舊游戲，讓新經(jīng)銷商做的無(wú)憂無(wú)慮，讓老經(jīng)銷商有苦難言。　

　　營(yíng)銷處方：

　　具體如下：在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，對(duì)產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)、使用壽命、材料強(qiáng)度、品牌標(biāo)識(shí)做部分變動(dòng)改進(jìn)，形成新的產(chǎn)品系列。盡管工業(yè)品和消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道和客戶購(gòu)買模式不同，但是二者的很多理念是相通的。工業(yè)品客戶對(duì)產(chǎn)品的需求也是豐富多彩的，通過(guò)市場(chǎng)的細(xì)分就可以推出不同系列的產(chǎn)品。對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作完全依據(jù)新的市場(chǎng)銷售制度進(jìn)行，廠家可以根據(jù)自己的目標(biāo)發(fā)展代理商，而無(wú)須顧慮老代理商的不滿。

　　對(duì)于不同的產(chǎn)品線選擇不同的渠道代理商我們司空見(jiàn)慣，比如三星集團(tuán)的家電和手機(jī)的渠道就是各自獨(dú)立的。而同類產(chǎn)品的不同型號(hào)或者系列采用獨(dú)立渠道則不為大家關(guān)注，比如MOTOROLAR手機(jī)就采用了混合型渠道模式：對(duì)有些型號(hào)在全國(guó)范圍內(nèi)委托一家代理商經(jīng)營(yíng)，一些型號(hào)則采用大區(qū)獨(dú)家代理制，還有一些產(chǎn)品則采用省級(jí)獨(dú)家代理制。這樣做的好處很多：一是可以盡量整合更多社會(huì)資源，有利于產(chǎn)品推廣。二是避免把全部雞蛋放到一個(gè)籃子里，受控于代理商。三是可以激發(fā)代理商的進(jìn)取心，避免代理商自滿懈怠。潤(rùn)新先生的以代表制造商意志引領(lǐng)渠道成員營(yíng)銷升級(jí)的理念無(wú)疑是先進(jìn)的，但是那些充滿“占山為王”草寇意識(shí)的代理商們對(duì)此有一種出于本能的抵觸。這種情況下苦口婆心的勸導(dǎo)說(shuō)服顯然是勞而無(wú)功，具有堅(jiān)強(qiáng)意志的廠家領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)采取斷然措施，而我們故事中的企業(yè)由于缺乏市場(chǎng)掌控權(quán)因此很難表現(xiàn)出壯士斷碗的勇氣。這里我們不是要改變代理商們習(xí)慣了的游戲規(guī)則，而是在不破壞原有游戲的前提下強(qiáng)力推行了一種提高版本，原有成員可以遵循新的規(guī)則參與新的游戲，舊的游戲則會(huì)隨著新游戲的推行逐漸淘汰。這無(wú)疑對(duì)廠家還是代理商都提供了更大的選擇和發(fā)展空間。

　　原有經(jīng)銷商如果愿意接受新的合同條件，經(jīng)過(guò)公司重新確認(rèn)，也可以成為新產(chǎn)品的代理商。這樣新代理商可以放心開(kāi)發(fā)自己的市場(chǎng)，不用擔(dān)心別人串貨；因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的品種不同，老經(jīng)銷商們也無(wú)話可講。由于老產(chǎn)品價(jià)格低公司無(wú)利可圖，并且新舊產(chǎn)品相近而價(jià)格相差懸殊，老產(chǎn)品對(duì)新產(chǎn)品是一大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此公司可以逐漸減少老產(chǎn)品的生產(chǎn)和供貨，最后完全停止生產(chǎn)，對(duì)那些頑固不化的經(jīng)銷商徹底清除。由于屆時(shí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建立，廠家擔(dān)心渠道調(diào)整可能導(dǎo)致銷售下滑的顧慮以不復(fù)存在，而原有合同由于存在很多模糊性，實(shí)際上只具備道義上的約束。在廠家逐漸壯大的現(xiàn)實(shí)壓力下，代理商只能選擇屈服。

　　以新產(chǎn)品為主導(dǎo)建立新渠道，最終取代舊有渠道模式，完成預(yù)期的營(yíng)銷變革，這樣就徹底達(dá)到了撥亂反正的目的。

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