成都，一坐外資零售企業(yè)最多、人均占有大賣場面積最大、人均社會商品零售總額全國第一的城市，一系列零售企業(yè)如伊藤、家樂福、太平洋、好又多、仁和春天等，即使服務(wù)不盡人意，生意卻都非常非常火爆；而另一批零售企業(yè)如人商、成百、紅旗連鎖、互惠、芳鄰等，無論如何努力都是虧損或始終行走在虧損的邊緣。

　　決定零售企業(yè)成敗的，決不是“地頭、地頭、第三還是地頭”；因為，就在成都春熙路步行街，你就可以看到在同一地頭，虧損、慘淡經(jīng)營的零售企業(yè)與人流如織、業(yè)績驕人的零售企業(yè)犬牙交錯地分布著，兩家“無可奈何花落去”的企業(yè)之間，夾雜著“沉舟側(cè)畔千帆過、病樹前頭萬木春”的繁榮。

　　決定零售企業(yè)成敗的主要是企業(yè)核心能力；而零售企業(yè)的核心能力又主要表現(xiàn)為零售企業(yè)的品牌對消費者的號召力；零售企業(yè)品牌對消費者的號召力只有極少部分來自購物環(huán)境營造、便利、人員素質(zhì)等“服務(wù)性因素”，而絕大部分來自采購結(jié)構(gòu)。

　　凡是以顧客戰(zhàn)略定位來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的零售企業(yè)，由于所供應(yīng)的商品具有競爭能力，無論犯多少其他錯誤、都能盈利，凡是以進(jìn)場費為導(dǎo)向的零售企業(yè)都會長期在生死線上掙扎、甚至從頭到尾虧損。伊藤、家樂福、太平洋、好又多、仁和春天等企業(yè)，雖然服務(wù)質(zhì)量參差不齊，但都是以顧客定位來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的企業(yè)，各自建立了自己的“戰(zhàn)略物資供應(yīng)基地”以支撐自己的經(jīng)營特色，所以，都能立于不敗之地。

　　凡是以顧客戰(zhàn)略定位來規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、以產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品的顧客讓渡價值、價格質(zhì)量規(guī)格型號成本等定位、采購物相對于產(chǎn)品的競爭性利益點的權(quán)重等）來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的工業(yè)企業(yè)，即使犯一些成本等方面的錯誤、也能盈利，凡是以“貨比三家、招標(biāo)”為導(dǎo)向的工業(yè)企業(yè)卻會長期在生死線上掙扎、甚至從頭到尾虧損。怎樣對待供應(yīng)鏈，怎樣區(qū)別對待供應(yīng)商，成了企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因子。

　　科特勒的“顧客價值”學(xué)說，是科特勒營銷體系的基礎(chǔ)，也是“供應(yīng)鏈營銷”的基礎(chǔ)。

　　迷信產(chǎn)品創(chuàng)意的“點子大師”們對科特勒的“顧客價值學(xué)說”自然是不屑一顧的。他們寧可從消費者的“消費心理”出發(fā)而提出打動消費者的“概念”，而不肯基于供應(yīng)鏈的核心能力來不斷為顧客創(chuàng)造價值，并促使價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有成員不斷提高為其他成員創(chuàng)造價值的能力。

　　一、“顧客價值”與“采購戰(zhàn)略”

　　顧客價值是企業(yè)為顧客（廣義的顧客，包括渠道所有成員如經(jīng)銷商、相關(guān)社會資源、人力資源、消費者、供應(yīng)商、其他利益相關(guān)者）創(chuàng)造的價值。

　　科特勒認(rèn)為：顧客總在追求“總顧客價值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。

　　“顧客價值學(xué)說”對于企業(yè)制訂戰(zhàn)略，有著決定性意義。產(chǎn)品戰(zhàn)略也不例外?？梢哉f，一切“叫好不叫座”的品牌定位之所以失敗，都是由于對“顧客價值”的忽視；而一些“不叫好卻叫座”的品牌定位，那些盡管定位拙劣、卻能取得一定市場業(yè)績的定位，正是遵循了“顧客價值”的原則。

　　所謂公司戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是顧客戰(zhàn)略。因為，顧客是營銷的中心。這一觀念之所以被國內(nèi)許多“大師”批判，原因是，這些“大師”沒有弄懂什么是“顧客”。

　　以“顧客價值”為基礎(chǔ)的“企業(yè)戰(zhàn)略定位”，這里的“顧客”指的是“目標(biāo)顧客”，而不是全部顧客。所謂“目標(biāo)顧客”，就是所有的、關(guān)心你所提出的競爭點的那群顧客。

　　每個品類，可以有許許多多的競爭點，如彩電，最大、最廉價、壽命最長、最清晰、最薄、裝飾效果最好、最防震……，都是“競爭點”；沒有一個產(chǎn)品，能在所有競爭點上都占優(yōu)勢；沒有一個消費者，能以同樣的權(quán)重對待所有競爭點。所以，每個競爭點只對某群人而言最重要。視你所提出的競爭點為最重要的那部分人，就是你的目標(biāo)顧客，就是你的細(xì)分市場，就是你的戰(zhàn)略定位。

　　所謂戰(zhàn)略，就是一種選擇，選擇你的目標(biāo)顧客、你的細(xì)分市場，同時就選擇了你的產(chǎn)品消費者關(guān)心的諸多利益點之中所要突出的競爭點。

　　因此，“供應(yīng)商顧客”就可以細(xì)分為以下幾類：

　　1．商業(yè)價值供應(yīng)商顧客

　　能幫助你降低成本、或提高性價比的顧客。

　　我在廣東的第一個培訓(xùn)客戶是一個電腦組裝企業(yè)，它要我做的事是培訓(xùn)它的供應(yīng)商怎樣通過導(dǎo)入信息工具、導(dǎo)入“最佳經(jīng)濟(jì)批量”等物流管理工具來降低成本；同我一起工作的另一位顧問則幫助供應(yīng)商“怎樣合理避稅”。

　　這種培訓(xùn)應(yīng)該成為企業(yè)為供應(yīng)商創(chuàng)造價值、從而提高供應(yīng)商為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力、從而提高整個價值網(wǎng)絡(luò)的競爭能力的常規(guī)武器。

　　我也常向客戶介紹NOKIA怎樣派出最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員專門深入深圳那家手機(jī)電池企業(yè)、幫助該企業(yè)在維持成本優(yōu)勢的同時提高質(zhì)量，一方面使那家深圳手機(jī)電池企業(yè)成為全球最大的手機(jī)電池企業(yè)，日本三洋等“行業(yè)老大”從此退出本行業(yè)，另一方面NOKIA的電池成本降低了50%以上。最終是整條“價值鏈”的競爭能力大幅度提高。

　　對于NOKIA，深圳那家手機(jī)電池企業(yè)原先就是潛在的“商業(yè)價值供應(yīng)商”；經(jīng)過雙方的一段努力之后，則成長成了構(gòu)成NOKIA的成本競爭優(yōu)勢、構(gòu)成NOKIA“提供的顧客讓渡價值最大化”的“商業(yè)價值供應(yīng)商”。

　　2．品牌價值供應(yīng)商顧客

　　他們是與你所提出的“競爭點”、你的“差異化價值主張”有關(guān)的、具有一定支持作用的供應(yīng)商。

　　如，“奔騰芯”之于電腦，“五糧液生產(chǎn)”之于金六福酒，幾乎成了“質(zhì)量的保證”。

　　這些“供應(yīng)商顧客”，無論是供應(yīng)的數(shù)量還是結(jié)算的方式、價格，可能都沒能有價值，但他們供應(yīng)，能提高你的“競爭點”的號召力或你的競爭點的真實性。有時候，滿足這群供應(yīng)商顧客可能無利可圖，甚至虧損；但是，當(dāng)賠的不賠必然導(dǎo)致該賺的不賺。

　　3．傳播價值供應(yīng)商顧客

　　有些顧客，雖然可能商業(yè)價值不大，沒有品牌價值，但是能提高企業(yè)號召力，擴(kuò)大影響力。如前幾年的“阿里斯頓”之于冰箱企業(yè)。

　　4．其他供應(yīng)商顧客

　　還有如具有競爭意義的顧客，控制這些供應(yīng)商能抑制競爭對手的數(shù)量或成長速度；如具有維系網(wǎng)絡(luò)作用的顧客；如沒有價值的顧客；如表面上是機(jī)會實際上偽裝成機(jī)會的“陷阱”的顧客，還有處于競爭對手的“優(yōu)勢屏障”之內(nèi)的顧客。

　　所謂“顧客定位”，就是明確“顧客組合（含供應(yīng)商價值的組合）”，就是明確企業(yè)應(yīng)該用怎樣的資源及資源匹配，去贏得哪些顧客供應(yīng)商、暫避免哪些顧客供應(yīng)商，永遠(yuǎn)防止哪些顧客供應(yīng)商。

　　在長期的營銷咨詢輔導(dǎo)中，我們逐步開發(fā)出了一系列的“價值評估”的工具，能讓企業(yè)精準(zhǔn)、迅速地確定“供應(yīng)商顧客價值組合”。

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