回顧聯想的發(fā)展歷史，出現過三次大的戰(zhàn)略調整。第一次發(fā)生在1993年，外國電腦巨頭在中國市場占絕對優(yōu)勢，國產品牌生死存亡，柳傳志大膽啟用楊元慶，組建龐大的電腦事業(yè)部力挽狂瀾；第二次是在1997年，香港聯想巨額虧損幾乎把整個集團拖入海底，柳傳志斷然將香港與總部合并，結果起死回生。第三次則是在2002年3月初，聯想正式宣布神州數碼分拆上市。柳傳志在評價神州數碼與聯想電腦分家時說：“前兩次重組都是危機關頭，九死一生，這次分拆重組是我第一次主動的戰(zhàn)略轉型?！?/p>
轉型中的聯想正在向兩個越來越遠的方向前行——主打高端的企業(yè)IT和專注終端消費者的消費類IT。多線作戰(zhàn)的聯想，要保持與原有競爭對手繼續(xù)作戰(zhàn)，軟硬通吃的聯想還增加了大量的軟件競爭對手；同時需要騰出手來，與索尼等家電集團廝殺；還要與國產手機一決高下。聯想轉型路有沒有問題？多元化擴張中的聯想如何保持有限資源的最優(yōu)化配置？
一、轉型之路不甚清晰；
《財富》雜志的記者埃里克在談到康柏的時候曾經說過：“戴爾公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在WINTEL計算機市場上；而康柏卻成了一家成本相對較高的大公司，從個人計算機、價值數百萬美元的超級計算機到199美元的MP3音樂播放器之類的電子小玩意，無所不賣?！甭撓氲霓D型，正慢慢變成和康柏類似的公司，產品包羅萬有，核心依舊缺乏。
無論是拆分出來的神州數碼，還是后來設置的聯想投資，轉型之初的想法都是“一個聯想變兩個聯想，或者說一個聯想變三個、四個聯想”。這樣即便以PC業(yè)務為核心的聯想電腦公司出問題，其他集團也可以抵抗風險，度過更寒冷的冬天。
按照柳總還在位時的設想，“聯想電腦是聯想的今天，神州數碼是聯想的明天”?？墒菃栴}在于，無論是聯想電腦還是神州數碼都需要有自己的今天和明天。
楊元慶曾經表示，聯想的未來戰(zhàn)略目標是，為中國家庭、個人的數字化生活和企業(yè)、組織的信息化建設提供全方位的產品、技術和服務。這一定位相信已經大大超越了當初柳總可預測的范圍，也讓人產生了一絲的疑惑，“后聯想時代的主業(yè)到底是什么？”
以聯想手機為例，已經上市銷售了一段時間，仍然未見到其排進銷量排行榜前列；而另一方面，國產手機龍頭波導扎扎實實的把銷量做到了1000萬臺，同時揮動價格大旗準備進一步改寫手機行業(yè)的格局；外資手機品牌利潤率不斷下跌，甚至退出手機行業(yè)都早已不是新聞。在這樣的狀態(tài)下，聯想進入了利潤率相對較低，市場競爭更為慘烈的手機市場。聯想在PC領域的品牌，進入這些領域還需要更多的生產和市場投入，雖然聯想的渠道可能幫助聯想比其他競爭對手縮減部分成本，但是利潤的壓力仍時時困擾著聯想。
轉型方向很明確，轉型道路不清晰。后聯想時代“貿工技—品牌—服務”的方向無比清晰，可是就是前路茫茫，榜樣IBM看似就在不遠的前方?？墒且廊贿b不可及。2002年底，“聯想技術創(chuàng)新大會（Legend World2002）”上，聯想拋出了“關聯應用”理念的技術底牌和研發(fā)與業(yè)務戰(zhàn)略，似乎為其轉型為“IT服務”添加上了“關聯服務”的清晰的注角。
可是，當人們細細品味這一聯想的最新成果時，卻不無失望的發(fā)現，“讓電視、電腦、手機、數碼相機等產品的自身功能應用發(fā)揮到極致之后，這些產品的功能將彼此‘關聯’起來”，這一關聯應用的核心，似乎在“索尼全線數碼產品”與“三星數碼新世界”中似曾相識。
后聯想時代,之惑
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