由此可見，營銷的問題最終都能歸結(jié)為管理的問題。企業(yè)做營銷必須“跳出營銷看營銷”，避免所謂“營銷依賴癥”。

    【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè)，該企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業(yè)績保持增長，但其仍存在不少問題，比較突出的一個是終端產(chǎn)品陳列不夠理想。該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認為，這種情況主要是缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)造成的。

    事實并非如此，該管理者未曾想到，即使有所謂的標(biāo)準(zhǔn)，終究要靠人來實現(xiàn)。那么，問題隨之而來，要實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)需要多少銷售人員？如何對銷售人員的業(yè)績進行評估？如何設(shè)計銷售人員的薪酬體系......當(dāng)企業(yè)面臨這些問題的時候，已經(jīng)遠非制定一套產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)這么簡單。

    這就是中國企業(yè)的一個常見誤區(qū)：只看到表象，但卻無法洞察本質(zhì)！對小劉瓜子而言，制定一套陳列標(biāo)準(zhǔn)是工具層面的問題，要想從根本上解決這個問題，絕非這么簡單，必須從銷售模式和管理體系上著手。

  像許多中國企業(yè)一樣，小劉炒貨也是一家“銷售驅(qū)動型企業(yè)”——銷售人員對市場開拓相對擅長，對于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導(dǎo)向之下，公司對銷售人員的績效考核體系偏重銷量等指標(biāo)，由此導(dǎo)致銷售人員重“開拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過培訓(xùn)來提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動，培訓(xùn)收效甚微。
    實際上，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部、強區(qū)域”狀況。實際上，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區(qū)域市場拓展成效不高，對全國性KA缺乏統(tǒng)籌，同一產(chǎn)品在不同門店的價格差異大，區(qū)域之間的沖流貨嚴重等。

    問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。要建立這樣一個體系，公司總部就必須對整體營銷規(guī)劃、營銷模式、營銷體系和費用預(yù)算進行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細致的操作方法（比如陳列標(biāo)準(zhǔn)、績效考核體系等）。

    優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。什么是體系？體系是一個組織運作的結(jié)構(gòu)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，主要包括組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后，整個組織的運營便有章可循、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來的風(fēng)險。在很大程度上，中國企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關(guān)系。

    從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統(tǒng)優(yōu)勢，而僅非單點優(yōu)勢。比如，從產(chǎn)品上看，哇哈哈并不比農(nóng)夫山泉有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，哇哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如其深度分銷和聯(lián)銷體、產(chǎn)品線都成為其他企業(yè)競相模仿的對象。

    這就是體系的力量，我們必須反思：中國企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構(gòu)建完善的管理體系。除了戰(zhàn)略和模式，企業(yè)還必須在整個管理體系上展開綜合競爭，才能夠贏得最終的勝利。
 

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