綜上所述，主帖里提到的這個故事有明顯自相矛盾的漏洞，沒有說服力，經(jīng)不起斟酌。估計該案例是從某個半桶水、沒有責(zé)任心的咨詢講師那里流出來的吧。

本人認為這個故事不應(yīng)該這樣解釋：

1、陳堅是公司的“開廠元老”，技術(shù)部的工藝員
既然是工藝員有什么資格挑選自己的接班人，安排別人的工作，是沒有權(quán)利的，副總讓他做權(quán)限以外的事是有問題的。
解決方法是先做技術(shù)部的副主管，自己的業(yè)務(wù)依然負責(zé)，培育接班人，接班人成熟后逐漸放權(quán)，同時自己的管理水平也得到鍛煉和提升，再做正職。

2、副總這么用人是有風(fēng)險的，既然知道這個釘子不可缺少，就應(yīng)該主動提前解決，否則，一旦這個人出現(xiàn)以外，企業(yè)將癱瘓，把企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險壓在一個工藝員身上，不理解他晚上如何能睡的安穩(wěn)。

3、公司的管理體制存在問題
以前提升的負責(zé)管工藝的領(lǐng)導(dǎo)是怎么選拔的？本人不懂關(guān)鍵技術(shù)，又不會善待自己的部下，這樣提拔領(lǐng)導(dǎo)，可能不滿意的不止陳堅一個人。

4、換做是我，我會把陳堅提升為總工，帶一個技術(shù)團隊，負責(zé)公司工藝方面的業(yè)務(wù)，不參與其他經(jīng)營管理（要看管理才能），社會地位、待遇都提高，讓陳堅體面的、心甘情愿的工作。
同時建立必要的考核制度，約束陳堅培訓(xùn)其他技術(shù)骨干，這樣才能高枕無憂

這不就很明顯是公司人事管理的問題嗎??！明知道關(guān)鍵員工的不可代替行，也沒有儲備相關(guān)的人員；明知道員工沒有共享技術(shù)，也沒有做員工的思想工作；明知道員工能做事，卻一直沒有安排升遷（不知道是否有加薪呢？?。@不是明擺要他走人嗎？既然陳堅是技術(shù)骨干，但案例中卻僅僅是個工藝員！！這個公司的管理層是不是就這樣的不知人善用，把他提為技術(shù)主管呢？既然公司沒有陳堅這個員工會出亂子，怎么公司股東就不舍得讓他能有業(yè)務(wù)分紅，提高到技術(shù)參股的檔次呢？這個案例我認為得到教訓(xùn)的不應(yīng)該是員工要和其他人分享技術(shù)、心得，應(yīng)該是公司的管理層不要抱著那種“極大壓榨工人剩余價值”的心態(tài)，創(chuàng)開自己心胸和骨干“分享”公司的成果！
我認為，這是一個典型的公司用人機制有問題的案例。以陳堅的性格和特長而言，也許不適合做一個管理者（即所謂的領(lǐng)導(dǎo)）。但是他是一個資深的技術(shù)骨干。他適合做技術(shù)專家。

公司完全可以設(shè)計出2條不同的成長路線供公司的員工發(fā)展，即管理類和技術(shù)類。適合管理的，往管理方向發(fā)展；適合做技術(shù)的往技術(shù)專家發(fā)展。工資和待遇上，也從2條線根據(jù)不同級別予以區(qū)分。這樣專做技術(shù)的人，也可以得到很好的職業(yè)發(fā)展，待遇未必比管理人員低。在IBM，一個高級培訓(xùn)師的工資可能比一個部門的領(lǐng)導(dǎo)都要高，這就是很好的例子。

問題關(guān)鍵是，現(xiàn)在中國的企業(yè)大多數(shù)只有一個管理崗位的上升通道，而待遇是和管理級別掛鉤的，于是出現(xiàn)了千軍萬馬往管理崗位擠的情況，導(dǎo)致有些人專才技術(shù)也荒廢了。公司的專業(yè)水平也得不到提高。所以出現(xiàn)陳堅公司這樣的案例也就不稀奇了。

該是這樣公司思考管理制度的時候了。

看過之后，覺得很平淡。一個人要獲得提升，并不僅僅看他所在的崗位有無替代之人，特別是技術(shù)性的關(guān)鍵崗位，能否提升要看自身的條件是否滿足，溝通協(xié)調(diào)、團隊的親和力、組織、管理能力是否達到提升的要求，而不是你技術(shù)好就要提升你。有的人不懂技術(shù)可以帶領(lǐng)技術(shù)團隊。“本事”不等于“技術(shù)好”。我認為：文中的副總也只是個“混混”而已。一個技術(shù)員請假，公司就出亂子。我是老總的話，先干掉的是副總。又不懂技術(shù)又不會管理技術(shù)人員，不知是靠什么“本事”占居這個職位的，想象這個公司的老總可能比這個副總強不到那兒去。這樣的企業(yè)肯定活不長久！ 

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