企業(yè)產(chǎn)品線延伸、品牌延伸、多元發(fā)展、盲目自信的誤區(qū)

作 者：吳春芳

引 言：基于網(wǎng)絡上、報刊雜志上、電臺電視上相當一部分所謂的專家、學者、教授及政府官員對打造品牌的相關評論及文章存在脫離打造品牌之實質(zhì)，有的斷章取義、模棱兩可，有的無關痛癢，負面理解，存在誤導之嫌。因此準確闡述、解答、澄清打造品牌之實質(zhì)，進行有效傳播是一件非常重要的事情。

“中國企業(yè)打造品牌的盲點與誤區(qū)”系列性文章是作者多年來在品牌咨詢、項目培訓，論壇演講中學員提到的最普遍、最廣泛的共性問題，具有一定的代表性。希望“中國企業(yè)打造品牌的盲點與誤區(qū)”系列性文章在指導中國企業(yè)的品牌實踐過程中，有一定的借鑒作用和指導意義，以實現(xiàn)本人寫作之初衷。

首先，我們需要了解的是，企業(yè)選擇產(chǎn)品線延伸、品牌延伸、多元發(fā)展的目的無非是為了增長的需要；自我欲望膨脹的需要；想統(tǒng)吃全部市場、掌控整個市場的需要；或者是想把所有的雞蛋放在不同籃子里安全的需要。可是不要忘了，在現(xiàn)代充分競爭的商業(yè)社會里，所有的企業(yè)都是“領域企業(yè)”；唯一不同的是領導者的市場份額比其它一些品牌的市場份額更大一些而已。沒有一個品牌，一家企業(yè)能夠在充分競爭面前百分之百地擁有市場。企業(yè)一旦接受了這樣的事實，就可以非常輕松地進行戰(zhàn)略調(diào)整。犧牲是企業(yè)戰(zhàn)略精華所在，企業(yè)沒有犧牲就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。同樣，在政治上，毫不猶豫地、旗幟鮮明地放棄你知道無論如何也拉不到的選票，也是一門政治藝術?？上У氖?，相當一部分企業(yè)家根本不懂得這個顯而易見的道理。
一、產(chǎn)品線延伸、品牌延伸“肢解”IBM、通用汽車
----市場細分瓦解陣地

通用汽車不肯放棄任何領域，它高端的凱迪拉克遭到了來自德國的奔馳、寶馬以及日本的阿庫拉、雷克薩斯、無限的進攻；在中端的別克遭到了本土福特林肯的進攻；在低端的雪佛蘭遭到了來自德國的大眾，日本的本田、豐田、尼桑以及本土福特金牛座、黑豹、特使品牌的進攻。最終，通用汽車于2009年尋求政府“破產(chǎn)申請保護”。

同樣，IBM不肯放棄任何領域，想通吃整個市場，反遭到了競爭對手的“解肢”。其中，
1、 IBM的個人電腦業(yè)務，其：
A、商用個人電腦遭到了康柏的進攻。
B、家用電腦遭到了帕卡貝爾的進攻。
C、傳統(tǒng)網(wǎng)店的銷售渠道遭到了門戶2000、戴爾郵購（個人電腦）業(yè)務的進攻。
2、 IBM的工作站業(yè)務遭到了太陽微系統(tǒng)、惠普、硅圖的進攻。
3、 IBM的軟件業(yè)務遭到了微軟、甲骨文、蓮花、NOVELL的進攻。

最終的結果是：
A：DEC（美國數(shù)字設備公司的簡稱）搶占了微型電腦市場。
B：太陽微系統(tǒng)搶占了UNIX操作系統(tǒng)的工作站市場。
C：硅圖搶占了三維電腦市場。
（硅圖的三維電腦銷售收入達到了22億美元）
D：康柏搶占了商用個人電腦市場。
（當康柏剛剛起步時，IBM的年收入達到了350美元，但是13年后，康柏的個人電腦卻遙遙領先IBM。同時康柏收購了DEC。）
E：帕卡貝爾搶占了家用個人電腦市場。
F：門戶2000、戴爾搶占了郵購個人電腦市場。

IBM在一段時期的財務狀況如下：
A、IBM在1991年的銷售收入為650億美元；但是虧損28億美元，每天虧損達800萬美元。
B、IBM在1992年虧損56億美元。
C、IBM在1993年虧損81億美元。
D、IBM在1994年贏利30億美元，但是前景并不樂觀。其中，IBMPC事業(yè)部23年總共虧損150億美元，于2009年以17.5億美元被中國聯(lián)想集團收購。其中現(xiàn)金支付12.5億美元，剩余部分以股票等形式轉換。

需要指出的是，品牌不是打獵的許可證，可以拿出來肆意捕殺更多的大獵物。品牌是一塊需要精雕細琢的鉆石。換句話說，品牌需要專心經(jīng)營。只有當你專心經(jīng)營一家公司、一個品牌。企業(yè)才能發(fā)展壯大。將來的成功才能有保證。成功的秘訣就是固守你的核心業(yè)務，只有固守在市場中的某一狹小的領域，你才有希望在消費者的頭腦中占據(jù)一個空間、一個位置。


二、產(chǎn)品線延伸的另外一種表現(xiàn)形式：填補產(chǎn)品線空白

在這里，首先應該明確的是：填補產(chǎn)品線空白是產(chǎn)品線延伸另外的一種表現(xiàn)形式。也可以理解為企業(yè)盲目的跟風行為。
在娛樂界：
1、 沒有一個因模仿小沈陽搞笑而比小沈陽更加成功的。
2、 沒有一個因模仿趙本山而比趙本山更加成功的。
3、 同樣，也沒有一個因模仿原生態(tài)的阿寶而比阿寶更加成功的。
4、 沒有一個因模仿諧星吳宗憲、鐵肺之心楊培安、王菲、那英的風格路線而比他們（她們）更加成功的。
5、 沒有一個因模仿亞洲天后團體SHE、動力火車、蘇打綠的風格路線而比他們（她們）更成功的。

在商業(yè)上同樣如此：
1、 DEC為了參與PC機市場的競爭，推出了三款互不兼容的PC系列（彩虹100、伴侶、專業(yè)325和350）與IBMPC競爭。結果以失敗告終，最終處理了全部產(chǎn)品庫存。----產(chǎn)生問題的原因在于：IBMPC已經(jīng)成為市場的領導者，IBMPC完成了在消費者心智中的認知注冊。DEC本應在IBMPC推向市場時，及時阻擊IBM。可是DEC卻抱著觀戰(zhàn)的心態(tài)而錯失時機，成就了IBMPC。---雞蛋碰石頭，雞蛋破了！
2、 蘋果同樣犯了DEC式的錯誤，IBMPC已經(jīng)成為市場的領導者，而且地位非常牢固、穩(wěn)健。可是蘋果公司照樣推出了麥金塔與IBM抗衡，同樣遭到失敗。---雞蛋碰石頭，雞蛋破了！
3、 在非可樂品類市場上，雪碧、七喜已經(jīng)主導了不含咖啡因的非可樂市場?？墒前偈驴蓸饭酒恍胚@個邪，推出了sierramiat與雪碧、七喜抗衡，同樣遭到了失敗。需要指出的是，百事可樂公司已經(jīng)是第三次的失敗。因為前面兩次百事可樂公司向市場推出了slice和風暴兩款產(chǎn)品，均已失敗告終。問題同樣出在：雪碧、七喜已經(jīng)主導了不含咖啡因的非可樂市場，已經(jīng)完成了消費者心智的認知注冊。---對于百事可樂來說，這叫自食其果、不撞南墻不回頭！
4、 在家用電腦市場，IBM試圖與蘋果的家用個人電腦競爭，推出了IBMjr，以低于蘋果三分之一價格、自由翻新的鍵盤、1億美元的營銷費用向蘋果家用個人電腦發(fā)起進攻；經(jīng)過18個月的市場推廣，損失1.5億美元，最終IBMjr退出了市場。問題同樣是：蘋果取得了家用個人電腦的霸主地位，完成了消費者心智的認知注冊。IBM在家用個人電腦方面是不可能與蘋果相抗衡的。這不是IBM做不做得到的問題、能不能做到的問題、專不專業(yè)的問題，而是消費者如何認知你的問題。

大多數(shù)市場營銷的錯誤源自于一種假設，即你是在進行一場基于現(xiàn)實的產(chǎn)品戰(zhàn)爭。錯誤地認為產(chǎn)品是市場營銷的主角；錯誤地認為你在市場中取得的勝利或者失敗是因為產(chǎn)品的優(yōu)劣或者怪罪于執(zhí)行上的不利。他們忘了，對于營銷來說，重要的不是事實，而是消費者心智中那些與現(xiàn)實相符也可能不符的認知。他們忘了，市場營銷是認知之爭、感知之爭、觀念之爭、品類之爭，而非產(chǎn)品之爭、口味之爭、質(zhì)量之爭、事實之爭這個顯而易見的道理。

還有相當一部分市場營銷人員或者企業(yè)家致力于研究市場以獲取“事實”，他們分析市場態(tài)勢以證明事實是站在他們一方；然后他們自信地踏入市場營銷領域，確信他們有更好的產(chǎn)品，而且認為最好的產(chǎn)品在市場中一定會取得勝利。其實這是一種幻覺。沒有客觀事實，也沒有最優(yōu)的產(chǎn)品。在市場營銷的世界里存在的只不過是消費者或潛在消費者心中的認知或者感知。心智認知即品牌事實，感知就是現(xiàn)實。

三、集團化、多元化的發(fā)展模式毀滅企業(yè)

相對于企業(yè)進行產(chǎn)品線延伸、品牌延伸來說，更為嚴重的是，相當一部分企業(yè)盲目自信，進行集團化、多元化發(fā)展（除非你在不同的領域是數(shù)一數(shù)二產(chǎn)品，否則很難有勝算的把握）。他們沒有充分理解“少即是多”、聚焦成就企業(yè)、聚焦成就品牌顯而易見的道理。反而盲目地進行多元化、集團化擴張。給企業(yè)，給社會造成了極大的資源浪費。下面，我將用歐美日等發(fā)達國家70、80年代的一些失敗案例加以說明。

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