的高度敏感。

　　但這并不代表華為不重視技術研發(fā)。每年研發(fā)投入高達年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務和產品的新功能。華為市場人員認為：“現(xiàn)在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。”

　　1997年，天津電信的人提出“學生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應。”華為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應熱烈，很快推往全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年。實際上1q5R\這項新業(yè)務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額?！?

　?。ㄈ┮允袌鲱A見力快速響應大客戶需求

　　華為產品成功的另一個理由是，響應大客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業(yè)務的企業(yè)。當時他們已經提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。2年時間，華為沒賺到一分錢。結果業(yè)務推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產品。之后別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。

　　二、選擇大客戶價值

　?。ㄒ唬嬛偁幉町悆?yōu)勢

　　“競爭金三角”理論告訴我們，市場競爭要綜合考慮企業(yè)自身、客戶和競爭者三方利益的平衡，華為在客戶價值的選擇問題上也運用金三角來構筑競爭差異。我們運用“競爭差異矩陣”這個工具，來解釋華為早期沒有品牌影響力的情況下，如何在大客戶認知價值的重要性和相對主要競爭對手的差異這兩個維度中尋找平衡點？

　　1、以個性化情感營銷形成競爭特色。華為在業(yè)界素有“二流產品賣出一流市場”的說法，主要指在90年代早中期華為在既沒有技術優(yōu)勢、也沒有品牌影響力的困境下，如何在市場中尋找出路？面對跨國公司的正規(guī)戰(zhàn)術（主要指沿用市場營銷教科書的理論），華為采用“人海戰(zhàn)術”（聘用大量的大學畢業(yè)生，并進行魔鬼式訓練后，投放市場的人員營銷）。由于當時客戶對“高科技”產品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是小事，立馬就可以上門服務。到今天，華為非凡的服務能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當然地為華為贏得了商業(yè)機會。 相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”的警惕。相對于大客戶投資巨額資金建設通信工程來說，個人情感的滿足在大客戶看重的價值維度可能只占有一席之地，大客戶更看重的是設備的性價比和運行的高效率，以及由此帶來的競爭優(yōu)勢與市場效益；然而，當強大的競爭對手憑借雄厚的技術實力和品牌影響力攻城略地時，華為通過客戶經理個性化的情感營銷在大客戶當事人心中形成鮮明的競爭特色。

　　2、以高性價比獲取競爭優(yōu)勢。如果說，華為在90年代早期的市場營銷中主要運用中國式情感營銷謀得一席之地的話，那么到了現(xiàn)在這個階段，特別是華為進入國際市場時，國內的“土辦法”可能不太敢用，華為就必須與競爭對手比“真功夫”了，也就是說靠高性價比與人家搶市場，高性價比是在客戶最看重的價值，同時也最能體現(xiàn)競爭差異化。《通訊世界》報道“在保持低成本的同時，在技術和性能上逐漸趕上世界一流設備商的華為越來越令人生畏。”2005年1月24日，號稱134.4億泰銖的泰國CAT Telecom的

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