五、企業(yè)組織提升干部領(lǐng)導(dǎo)力水平的五步驟
第一步驟：確定組織領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升的目標(biāo)
盡管不同組織的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升目標(biāo)是不同的，但領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升的目標(biāo)，主要從以下四個層面去設(shè)定
1、愿景規(guī)劃及戰(zhàn)略制定能力提升目標(biāo)
經(jīng)過培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)陀^環(huán)境的變化具有敏銳的洞察力，能有效預(yù)測經(jīng)營形式或者是環(huán)境的變化趨勢，形成分析問題或分析市場的獨到方法。
2、團隊建設(shè)方面的目標(biāo)
能較準(zhǔn)確的預(yù)測和選拔組織發(fā)展所需要的人才，為員工能力的提高積極尋找機會，滿足組織發(fā)展的需要；能夠采取高效的激勵措施，提高員工的積極性和滿意度；能較好的宣傳貫徹企業(yè)文化，使員工對企業(yè)有歸屬感，最終達到團隊成員能將組織利益和客戶利益相聯(lián)系，在組織和客戶之間建立起長期穩(wěn)固關(guān)系的目的。
3、業(yè)務(wù)目標(biāo)方面
能及時對員工的績效表現(xiàn)作出有效的反饋，能激勵員工不斷挑戰(zhàn)更高的績效目標(biāo)。沒有績效，就沒有追隨者。
4、決策能力培養(yǎng)目標(biāo)
有較強的計劃能力；面對機遇時，能及時作出調(diào)整資源使用計劃的決策，當(dāng)經(jīng)營目標(biāo)不可能實現(xiàn)時，能迅速做出決策終止計劃；面對危機時，能夠決策并采取一系列行動去應(yīng)對危機、化解危機。
第二步驟 構(gòu)建構(gòu)建本組織的領(lǐng)導(dǎo)力模型，確定組織領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的內(nèi)容
企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型時，需要關(guān)注以下兩點：
（1）能支撐戰(zhàn)略。
（2）能體現(xiàn)自己企業(yè)的文化
中外無數(shù)企業(yè)的實踐證明，每一個表現(xiàn)卓越的企業(yè)，都有一套強勁的企業(yè)文化在指引企業(yè)的成長，優(yōu)勢的企業(yè)文化是一個企業(yè)最寶貴的精神財富和經(jīng)營優(yōu)勢。IBM董事長小托馬斯.沃森曾說：“一個組織與其他組織相比能取得何種成就，主要取決于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動力，這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟資源、組織機構(gòu)革新和選擇時機等重要的多”。
一個企業(yè)的文化，也是公司考核和評介員工的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)文化的最主要體現(xiàn)者。企業(yè)文化的養(yǎng)成，首先需要高層領(lǐng)導(dǎo)做出表率，然后企業(yè)各級管理者也要成為恪守企業(yè)價值觀的標(biāo)桿，這樣才能共同帶動全體員工形成企業(yè)文化。這種文化實現(xiàn)的過程，也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)過程。
第三步驟：用業(yè)績與價值觀認同矩陣來選擇領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對象
很多企業(yè)在選拔儲備干部的時候存在一些誤區(qū)，有的是憑借員工對企業(yè)價值觀的認同，有的是單憑業(yè)績，這兩種方式都不合理，避免這種情況發(fā)生的做法是：以員工對企業(yè)價值觀的認同程度和績效兩個方面為科學(xué)基準(zhǔn)，構(gòu)建業(yè)績與價值觀的認同矩陣，再以此為根據(jù)，確定培養(yǎng)對象。哪些價值觀認同高、業(yè)績也表現(xiàn)卓越的人可作為高管的儲備人才來培養(yǎng)，哪些價值觀認同高而業(yè)績中等、或業(yè)績卓越但價值認同低的人可作為中基層干部的儲備領(lǐng)導(dǎo)人才來培養(yǎng)。
我們大家耳熟能詳?shù)呐８萌朔▌t：“有德有才， 破格重用；有德無才， 培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。”就是業(yè)績與價值觀認同矩陣的實踐。
第四步驟：選擇領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的途徑和方法
第五步驟：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃的制定、實施與評價
本文作者張青專注于目標(biāo)管理和員工執(zhí)行力管控等課題領(lǐng)域的研究，資深顧問，獨立培訓(xùn)講師。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：