蘋果的產(chǎn)品總被視為藝術品，而它們的創(chuàng)造者——蘋果的員工們，也頗有藝術家的特質(zhì)，每個工程師都是天才，都個性十足。因此，我深信“放權”才是最好的管理方法。
　　我把自己看成公司員工和管理層之間的橋梁，先從高層那里理解大的戰(zhàn)略思想，然后傳達給員工。我壓抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己過問的沖動，充分信任員工，給員工一定范圍的自由。我深信，這才是真正有藝術的管理。而且作為管理者，當員工的價值觀與公司的不符時，你要大膽作出決策。

　　當然，這些管理經(jīng)驗也是從大大小小的“挫折”中得來的。1992年，我成為語音識別小組經(jīng)理的時候，還只有31歲，沒有任何管理方面的經(jīng)驗，我不僅要管理和我年齡相仿的工程師，還要管理資歷比我深得多的“老蘋果人”。

　　經(jīng)過多次改組，一位年近60的老工程師分進了我的小組，他在蘋果工作了很多年，根本不把我這個年輕經(jīng)理放在眼里。他非但不按時完成工作任務，還故意反對我的決策，在會上公開對我發(fā)難。我是不愿意和任何人發(fā)生沖突的，只好一忍再忍。結(jié)果，部門的某項指標經(jīng)常完不成，我的火又發(fā)不出來，憋在心里很難受。

　　怎么辦?我想到了我的mentor佛瑞德· 福斯（Fred Foryth）。所謂mentor，是蘋果公司為每個中層管理人員配備的“管理導師”，遇到棘手的問題，便可向“管理導師”求援。我說起心中的煩惱，佛瑞德語重心長地對我說，“開復，作為管理者，你的性格過于軟弱。當你需要作正確選擇的時候，你需要拿起手里的武器。做經(jīng)理，不僅要有智慧，還要有決心。我命令你，一個月之內(nèi)，把這個人開除。”

　　回到組里，我開始試著以堅定、嚴厲的態(tài)度對待這個老員工。在公開會議上，他如果故意反對我的觀點，我會正告他，九成以上的人都贊成這個觀點，因此沒有在會上討論的必要。在非公開場合，對他漫不經(jīng)心的工作態(tài)度，我也提出過嚴厲的警告，另外，我給他明確了工作目標，當他達不到的時候，我會及時提醒他。對他說話時，我也不像以前那樣像溫吞水了，而是有條不紊、斬釘截鐵。一個月后，他終于發(fā)現(xiàn)，開復已經(jīng)不好惹了，蘋果已經(jīng)不好混了，不久，他就開始另謀出路，主動離開了公司。

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