生來講，教父能夠很好地幫助他們成長，排解他們心理上的不適應性，帶領(lǐng)他們慢慢發(fā)展職業(yè)能力和專業(yè)能力。融科公司受此啟發(fā)，結(jié)合本公司的實際，產(chǎn)生了自己的結(jié)對子活動。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關(guān)系上都很難直接實行豐田的教父制，于是經(jīng)過改進，對每位新進入的員工都安排一名企業(yè)的專業(yè)人士與之結(jié)對子，所選的專業(yè)人士都是在公司任職時間較長、有工作經(jīng)驗、有一定職位和善于溝通的人，一名專業(yè)人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國早期國有企業(yè)的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結(jié)對子活動沒有那么正式，最長一年之后結(jié)對子活動取消，或者當新人已經(jīng)完全適應了企業(yè)環(huán)境后就自然停止。結(jié)對子一旦形成，老員工會通過各種方式讓新人熟悉企業(yè)，老員工會定期約新人談話，介紹企業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場的困惑問題，有時老員工會下班后請幾位新人吃飯，談到的話題遠遠超過工作內(nèi)容。例如，該公司的總經(jīng)理每年都會與兩位新人結(jié)對子，有時候一起吃飯，總經(jīng)理和新人甚至都會討論有一天員工離開了公司如何更好發(fā)展的問題。通過這種方法，每一位進入公司的新人都能較快地適應公司的環(huán)境，新員工感覺到自己在單位有人關(guān)注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩(wěn)定性提高了。

部門入職導入也是一個很有特點的管理方法。下面是一個新員工部門入職流程表示例：

上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個表格只是一個工具，設計思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個崗位要和哪些崗位發(fā)生聯(lián)系，會感到迷惑，甚至受挫，同時也影響工作效率。部門入職導入整個周期為半個月，這個過程中新員工在人力資源部的安排下會與多個部門的很多關(guān)聯(lián)崗位工作人員進行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關(guān)崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內(nèi)容由相關(guān)崗位的老員工介紹，新員工學習并記住，反復溝通，當了解清楚基本情況后，雙方會簽字。通過這個過程，新員工很快了解了工作中的協(xié)作問題，而且與很多人熟悉起來，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關(guān)系等問題造成的離職問題減少了。

聯(lián)想的“入模子”培訓

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