部門關(guān)鍵人才識(shí)別及人才培養(yǎng)

【課程背景】

在十九大后新常態(tài)的場景下，隨著智能制造、人工智能與新零售的快速發(fā)展，第四次科技革命的浪潮撲面而來，這意味著各行業(yè)的洗牌已經(jīng)不再是一個(gè)概念，而是真的“狼來了”。張瑞敏有句話很經(jīng)典：“只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)”。新的時(shí)代到來，每個(gè)企業(yè)能做的就是提升自己，擁抱時(shí)代。

? 在這個(gè)歷史性的時(shí)代面前，企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)如何通過內(nèi)部的管理，提升企業(yè)競爭力？

? 如何辨識(shí)企業(yè)和部門內(nèi)部的人才核心能力、并從自身角度自我突破和迭代？

? 如何通過關(guān)鍵人才的能力和潛力識(shí)別，打造團(tuán)隊(duì)的第一和第二梯隊(duì)建設(shè)？

? 如何在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行人才培養(yǎng)和人才培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施？

就是我們企業(yè)經(jīng)營者目前最重要的課題，也是本課程的內(nèi)容所在。

課程突破了很多管理課程只講理論思想、沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中一個(gè)個(gè)實(shí)際發(fā)生的案例，以及案例背后不為人知的客觀規(guī)律。解決學(xué)員在企業(yè)管理過程中面臨的“看不清、想不到、做不了”的三大難題，使學(xué)員學(xué)之解惑，學(xué)之能用，帶領(lǐng)企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)跨越障礙實(shí)現(xiàn)成長！

【課程收益】

l 不是通過高壓和恐懼推動(dòng)戰(zhàn)略落地，而是激發(fā)內(nèi)驅(qū)力讓員工自我控制推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

l 聚焦：找準(zhǔn)組織最有價(jià)值的戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共識(shí)

l 協(xié)同：圍繞公司牽引目標(biāo)和必須打贏的仗確保一級部門之間“力出一孔”

l 共識(shí)：將部門目標(biāo)有效分解為團(tuán)隊(duì)成員的工作任務(wù)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員對責(zé)任的承諾與擔(dān)當(dāng)

l 執(zhí)行：將戰(zhàn)略分解與人力資源匹配進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，讓人力資源助力戰(zhàn)略成功

【課程對象】

管理人員

【課程時(shí)間】

1天（6小時(shí)/天）

【課程大綱】

第一篇：管理者的角色到底應(yīng)該是什么？

1、管理的層次和角色：

2、管理者的四大原則及管理者常犯的八大錯(cuò)誤：

3、部門管理者首先也是人力資源管理者-識(shí)人用人能力圖

第二篇：基礎(chǔ)建設(shè)篇：部門如何實(shí)施關(guān)鍵崗位確定與盤點(diǎn)？

1、從價(jià)值鏈識(shí)別部門關(guān)鍵人才

? 人才評估模型

? 崗位分析模型

工具：職位體系與關(guān)鍵崗位識(shí)別的步驟工具和方法圖

案例：營銷部關(guān)鍵崗位序列及能力圖譜

工具：分層次判定法-案例

工具：關(guān)鍵指標(biāo)評估法-案例

工具：組織核心能力及崗位重要性評估法（重點(diǎn)）

2、部門關(guān)鍵崗位匹配模型：

? 招聘模型

? 培訓(xùn)模型

案例分析：某互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)中心關(guān)鍵崗位識(shí)別項(xiàng)目實(shí)施分析

第三篇：頂層設(shè)計(jì)篇：部門如何進(jìn)行第一梯隊(duì)和第二梯隊(duì)儲(chǔ)干建設(shè)？

1、互動(dòng)：什么樣的人才才叫“準(zhǔn)人才”？

2、團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵人才的三個(gè)價(jià)值和三種勝任素質(zhì)

3、部門梯隊(duì)建設(shè)要綜合考慮5種人才：

? 任務(wù)導(dǎo)向人才

? 作業(yè)導(dǎo)向人才

? 競爭導(dǎo)向人才

? 標(biāo)桿導(dǎo)向人才

? 變革導(dǎo)向人才

4、部門第一梯隊(duì)和第二梯隊(duì)的區(qū)別

工具：忠誠能力四象限

4、團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)人才管理-案例圖示

5、進(jìn)入梯隊(duì)的必備條件及優(yōu)先條件

工具：個(gè)人貢獻(xiàn)和一線經(jīng)理的區(qū)別

案例：知名藥業(yè)營銷系統(tǒng)人才梯隊(duì)路徑

第四篇：落地實(shí)施篇：部門內(nèi)部的人才供應(yīng)鏈該如何管理和實(shí)施？

1、管理者關(guān)于人才的目標(biāo)和問題導(dǎo)向的思維模式

（1）人才問題是什么

（2）部門人才供應(yīng)鏈全鏈條：

? 人才盤點(diǎn)

? 人才選撥

? 跟蹤培養(yǎng)

? 效果評估

? 全程管理

（3）案例：年度部門人才培養(yǎng)計(jì)劃表

（4）研討：通過人才規(guī)劃，將部門的核心任務(wù)和人才戰(zhàn)略相匹配

2、人才培養(yǎng)

? 常見的培訓(xùn)誤區(qū)

? 回到本源問題-支持戰(zhàn)略

? 培訓(xùn)如何支持戰(zhàn)略

（1）培訓(xùn)的責(zé)任機(jī)制

（2）培訓(xùn)的動(dòng)力機(jī)制

（3）培訓(xùn)的價(jià)值流程

? 培訓(xùn)需求評估和方法

? 培訓(xùn)方法的選擇

（1）OFF JT脫產(chǎn)培訓(xùn)法

（2）傳遞法

（3）OJT法

? 培訓(xùn)的內(nèi)部還是外部采購

? 培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化

? 培訓(xùn)后的評估分析和持續(xù)改進(jìn)

? 如何使用看得見的方式培養(yǎng)經(jīng)理人

（4）儲(chǔ)備干部制度：

? 崗位模擬法

? 問題分析法

? 決策扮演法

（5）見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大

? GE的續(xù)任者計(jì)劃

? 紅塔集團(tuán)的分層培訓(xùn)課程

互動(dòng)：知識(shí)型員工的培訓(xùn)方法哪種更合適

分析：人才和學(xué)生一樣，也現(xiàn)“偏科”如何補(bǔ)？

案例：一個(gè)配方研究員的培訓(xùn)需求

3、人才激勵(lì)

? 研討：人為什么要工作

? 如何讓薪酬發(fā)揮正確的作用

（1）鼓勵(lì)產(chǎn)出：計(jì)件工資制度

（2）鼓勵(lì)責(zé)任：職務(wù)工資制度

（3）鼓勵(lì)成長：能力工資制度

? 考核及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

（1）統(tǒng)一價(jià)值立場

（2）程序公正

? 內(nèi)在激勵(lì)：

（1）工作的價(jià)值感

（2）工作的成就感

（3）工作的勝任感

1、人才保留

? 留的住人：員工忠誠度

案例：新萬達(dá)的人才流失案、亞細(xì)亞的轉(zhuǎn)型人才保留方案、海底撈你學(xué)不會(huì)

? 常見的留人方法

? 手段只是表象，理念才是根本

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