賦能中堅中層管理者核心能力五維躍遷

課程背景：

在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，中層管理人員作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵樞紐，承擔著承上啟下的重要職責。他們不僅是高層戰(zhàn)略的傳遞者，更是團隊績效的直接推動者。然而，當前眾多中層管理者普遍面臨四大挑戰(zhàn)：角色認知模糊導致管理錯位、目標傳導失真造成執(zhí)行偏差、跨部門協同低效影響組織效能、團隊動能不足制約績效突破。

本課程聚焦企業(yè)中層管理者"承上啟下"的核心職能，深度拆解目標管理、績效推進、高效協同、效能提升、領導力躍遷等核心技能，幫助管理者系統提升自己的管理技能，將管理層打造成合格的管理者，為企業(yè)培養(yǎng)出綜合素質能力強的管理團隊。

課程收益：?

角色突圍：明晰角色與職責，重塑心智模式，建立應有態(tài)度意識；

效能提升：高效時間統籌，克服不良習慣，提高工作效能與效率；

績效突破：實現從目標計劃、執(zhí)行輔導到績效改進的全流程管理；

共情賦能：掌握高品質職場溝通方法技巧，高效推動跨部門協同；

領導躍遷：識別員工發(fā)展階段適配領導風格，實現領導效能躍遷。

成果輸出：

成果1：《人的問題分析解決方案表》

成果2：《目標落地具體行動方案》

成果3：《績效溝通輔導與改進表》

成果4：《情感賬戶實踐改進表》

成果5：《領導者智慧帶人視圖》

課程時間：2天，6小時/天

授課對象：經理級、總監(jiān)級中層管理者

授課方式：講解30%+互動20%+案例10%+活動10%+練習20%+工具10%

課程大綱

第一講：角色突圍——管理者定位認知升級

一、認知升維：管理本質解碼

1．管理工作的本質

互動：管理的目的+對象+成果

解析：何為經濟、有效果、有效率的管理

2．從專業(yè)到管理者的角色轉變

解析：從專業(yè)到管理者的七大轉變

3．管理者的核心技能構成

解析：管理者能力雷達圖評測

二、角色轉變：三大立場轉換

1．管理者的角色定位

互動：畫出你的角色定位

2．管理者角色轉換分析

解析：管理者角色與立場轉換

三、心智筑基：六項基本姿態(tài)

案例：老婦人與泰勒

1．強烈的達成意愿

2．持續(xù)打破現狀

3．保持效率意識

4．運用科學的方法

解析：科學方法的六大步驟

5．進行全面的判斷

解析：何謂全面的判斷

6．實施有意識的管理

工具表單：《六項基本姿態(tài)自我檢查與改善表》

四、思維躍遷：有意識的管理

解析：四階段法-解決人的問題

【階段1】：掌握事實

注意事項：要掌握全部事實經過

【階段2】：慎思決定

要點：整理全部事實，分析相互關系

注意事項：切記不可急于下結論

【階段3】：采取措施

要點：責任、能力、權限、時機

注意事項：不要推卸責任

【階段4】：確認結果

要點：成果、工作態(tài)度、相互關系是否得到了改善

注意事項：所采取的措施對工作是否有利

工具表單：《人的問題分析解決方案表》

課堂演練：資深員工的問題

第二講：效能提升——時間統籌與效率倍增

【案例導入】：時間銀行如何有效管理

一、時間管理大元素

解析：時間管理的三大元素

參考工具：時間管理公式

助攻測試：你的時間管理高效嗎？

二、工作管理矩陣解析

解析：時間矩陣四個象限的說明

互動：各象限基本問題的思考

解析：落地要事第一的兩大步驟

解析：如何運用周計劃解決“大石塊”

互動：如何高效安排每日工作？

三、工作任務統籌四步驟

【步驟1】：工作分解形成任務清單

參考工具：WBS工作任務分解

解析：任務分解的MECE原則

示例：任務清單表

【步驟2】：確定各項任務的時間

【步驟3】：對任務統籌規(guī)劃與安排

工具：單代號/雙代號網絡圖

案例解析：工作任務統籌與規(guī)劃

【步驟4】：形成整體計劃及進度表

解析：時間統籌的方法

四、如何消滅時間殺手

案例研討：小葉的時間管理及改善之道

1．如何消滅“時間殺手”

【方法1】：先從辦公環(huán)境開始

【方法2】：如何有效克服“拖延”

【方法3】：保持專注-腦袋里只裝一件事

【方法4】：碎片化”時間的管理

【方法5】：“不速之客“的應對技巧

【方法6】：如何處理突發(fā)事件

2．番茄工作法-消滅時間殺手系統手法

解析：番茄工作法的五大優(yōu)勢

解析：番茄工作法的操作流程

第三講：績效突破——目標績效全流程落地

一、戰(zhàn)略穿透：如何形成共識目標

1．如何向上對齊目標

【原則1】：縱向到底（戰(zhàn)略→部門→個人）

【原則2】：橫向到邊（跨部門關聯）

參考工具：目標分解-目標分解矩陣

參考工具：目標分解-貢獻路徑法

研討：如何向上連接本崗位目標？

案例解析：如何解讀上級意圖并轉化為目標

2．如何形成目標共識

【步驟1】：明晰上級目標與期待

【步驟2】：分析現狀并確定方向

【步驟3】：集思廣益列目標清單

【步驟4】：對目標意向清單排序

【步驟5】：確定共識的目標項目

【步驟6】：量化并形成團隊目標

工具表單：《團隊目標共識共創(chuàng)表》

課堂演練：團隊目標共識目標共創(chuàng)

二、計劃統籌：從目標到計劃路徑設計

1．計劃7要素：合理性自問

解析：計劃7要素的含義與應用

2．計劃制定五步法

【步驟1】：明確目的

【步驟2】：掌握事實

【步驟3】：根據事實進行思考

【步驟4】：制定計劃方案

【步驟5】：決定計劃

案例解析：五步計劃制定過程分析

解析：計劃工具OGSM-T

工具表單：《OGSM-T目標計劃表（模板）》

3．激發(fā)創(chuàng)意尋找思路與方法

流程解析：團隊共創(chuàng)的運作流程

案例解析：某公司團隊共創(chuàng)成果展示

課堂演練：團隊共創(chuàng)行動計劃方案

4．如何應對計劃的變化

案例解析：如何擬定應變計劃

三、敏捷執(zhí)行：從執(zhí)行到結果閉環(huán)引擎

1．工作分配

互動：工作分配時應考慮的因素

解析：工作分配的四大原則

2．指令下達

互動：下達指令如何激發(fā)部屬意愿？

互動：下達指令如何激發(fā)部屬意愿？

解析：指令下達中的責任稀釋現象

3．任務追蹤

解析：檢查環(huán)節(jié)的“三鏡視角”

【要點1】：放大鏡（細節(jié)問題定位）

【要點2】：望遠鏡（長期影響預判）

【要點3】：后視鏡（過往經驗對標）

案例研討：因檢查缺失導致返工的真實復盤

4．復盤迭代

【步驟1】：回顧目標

【步驟2】：評估策略

【步驟3】：反思過程

【步驟4】：總結規(guī)律

工具表單：《四階段復盤工作畫布》

四、績效改進：績效輔導與績效評估

1．教導示范式的績效輔導

解析：帶教輔導四階段

【階段1】：心智預熱

互動：該階段的要點有哪些

【階段2】：授業(yè)傳導

互動：該階段的要點有哪些

【階段3】：實戰(zhàn)演練

互動：該階段的要點有哪些

【階段4】：效驗評估

互動：該階段的要點有哪些

2．啟發(fā)引導式的績效輔導

模擬演示：輔導中的猴子管理原則

案例解析：教練式輔導-GROW模型應用

工具表單：《GROW流程實施評估表》

3．績效考核指標數據的收集

示例：數據收集八明確

4．績效面談的步驟與流程

5．績效面談的實戰(zhàn)要點

案例分析：楊經理與李工的績效面談

第四講：共情賦能——高效溝通跨部門協同

一、基礎：高效溝通基本能力

1．3F傾聽技術及應用

工具：《主動反饋的話術模板》

2．高效表達的強大邏輯

【要素1】：條理清楚

【要素2】：維度全面

【要素3】：節(jié)奏感好

二、核心：高品質溝通四大策略

【策略1】：換位思考

解析：同理心-角色心理

課堂體驗：換位思考

解讀：同理心-冰山模型

工具：同理心互動公式

【策略2】：尊重差異

互動：不同個性風格的核心特點

助攻測試：我的性格類型

討論：如何與不同性格溝通

【策略3】：雙贏思維

互動：與他人共事的六種模式

【策略4】：人際資產累積

解析：情感賬戶法則

工具表單：《情感賬戶實踐表》

三、實戰(zhàn)：高效跨部門協同

1．協同障礙與應對之道

【障礙1】：目標沖突

解決之道：尋找共同利益

解析：跨部門協作利益整合四步法

工具：《跨部門協作-利益分析表》

【障礙2】：權責模糊

解決之道1：灰色地帶處理原則-100%責任意識

解決之道2：明確責任分工

工具：RACI責任矩陣

【障礙3】：溝通不暢

技巧1：利益共情四步法

技巧2：沖突化解四步法

實戰(zhàn)應用：沖突處理五策略

競爭：以結果為導向的快速壓制

遷就：合規(guī)與安全優(yōu)先

妥協：資源緊缺下的利益置換

回避：非核心沖突的冷處理

合作：數據穿透下的共同增值

【障礙4】：流程僵化

解決之道：跨部門協同流程評測

工具：《跨部門協同流程評測表》

2．跨部門協同項目推進

【要點1】：識別利益相關者

【要點2】：制定差異化溝通策略

【要點3】：溝通落實與持續(xù)跟蹤

【要點4】：高效跨部門會議-351技巧

案例研討：跨部門協同問題處理

第五講：領導躍遷——因勢利導領導力躍升

一、從管理到領導

1．領導績效的三大元素

2．卓越領導者兩大修煉

二、解碼：領導力四維風格

互動：領導者每天都在做些什么？

解析：四種領導風格典型特征

助攻測試：領導風格與風格適應度

三、適配：因勢利導情境領導

1．員工準備度的四個階段

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