全球最大、歷史悠久又有很高市場占有率的復(fù)印技術(shù)“巨頭”———施樂公司的股價去年以來，一跌再跌，進(jìn)入嚴(yán)重虧損狀態(tài)，企業(yè)破產(chǎn)在即。
　　施樂失敗的首要原因在于久居龍頭老大的地位，失去了警覺，成為“煮青蛙故事”的主人公。這使施樂整個產(chǎn)品系列，從高檔到低檔在對手面前全面潰退。
　　1999年，佳能以低于施樂15％的價格向歐美市場大舉進(jìn)攻，取得巨大成功。2000年，佳能在美國已把施樂擠下第一把交椅，使之失去1/3的市場。又加上短期債券到期，無錢兌現(xiàn)還債，施樂陷入全面危機(jī)。
　　施樂的失敗在于長期形成的官僚體制。其實(shí)施樂早就意識到自己的企業(yè)已不改不行了，前后幾次進(jìn)行重大改革，甚至比照相機(jī)業(yè)龍頭老大柯達(dá)的改革動作還快。但施樂與柯達(dá)一樣，遇到了同一問題：有了新點(diǎn)子，但沒有執(zhí)行這個點(diǎn)子的機(jī)構(gòu)。它們共同之處都是組織僵化，官僚們已不能自行調(diào)整，產(chǎn)品開發(fā)始終滯后于對手，失掉了一個又一個商機(jī)。
　　施樂失敗的第二個原因是經(jīng)營戰(zhàn)略的錯誤。辦公設(shè)備數(shù)字化的風(fēng)潮已經(jīng)形成，但施樂沒有迎著這個風(fēng)潮進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。如果把施樂的復(fù)印機(jī)納入企業(yè)電腦網(wǎng)絡(luò)，通過電子郵件，根據(jù)需要隨時可復(fù)印出來，就可取代傳統(tǒng)的復(fù)印機(jī)，但施樂無動于衷，仍然堅持傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)為產(chǎn)品中心的方向。這就使施樂面對不斷創(chuàng)新的惠普等競爭對手時真有些力不從心了。
　　今后施樂怎么辦？去年上任的老英雄阿勒爾宣布：過去施樂經(jīng)營方式是錯誤的，現(xiàn)金流量過少，浪費(fèi)太大（已占總收入的27％），需要大規(guī)模進(jìn)行組織與人事上的調(diào)整。施樂的失敗就在于開發(fā)新產(chǎn)品來維持舊事業(yè)架構(gòu)是不會成功的，只有用新的經(jīng)營方式運(yùn)作新事業(yè)才能挽救原有的傳統(tǒng)大企業(yè)。
　　阿勒爾的辦法是：把傳統(tǒng)大公司分割化小，非核心業(yè)務(wù)剝離外包，部分事業(yè)部出租，只留下核心影像事業(yè)，以求新生。
　　一個公司的總裁要認(rèn)識到：領(lǐng)導(dǎo)一個龐大的舊企業(yè)進(jìn)入新時代是非常困難的，必須來一場革命。
　　施樂慘敗教訓(xùn)
　　以老大自居，失去改革動力，沒有改革經(jīng)營方式，成為水煮青蛙。
　　經(jīng)營戰(zhàn)略上沒能及時轉(zhuǎn)向數(shù)字化，很快成為惠普等公司的手下敗將。
　　.現(xiàn)金流量過少，消耗太大（占總收入27％），沒有對應(yīng)危機(jī)的能力。

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