眾所周知的最大挑戰(zhàn)

全球企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是什么？美國(guó)肯·布蘭佳公司與中國(guó)前程無憂共同舉辦的“2009年全球企業(yè)挑戰(zhàn)”調(diào)研結(jié)果表明，“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)問題”已經(jīng)超越了“競(jìng)爭(zhēng)壓力”等一系列挑戰(zhàn)，成為2009年全球企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)問題，并且有多達(dá)85%的公司認(rèn)為這是目前最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一。而在中國(guó)，“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)問題”和“競(jìng)爭(zhēng)壓力”并列成為最重要的兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，均有84%的企業(yè)選擇。

“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)問題”占據(jù)首位，這個(gè)結(jié)果在很多人的意料之中。然而問題是，即使所有人都知道該重視這個(gè)挑戰(zhàn)，但是究竟該采取哪些措施？各國(guó)政府展開形形色色的援助計(jì)劃，各大公司首先做的是減低成本。其實(shí)，除了這些與“錢”直接掛鉤的鐵血措施之外，還有很多隱形的柔性方法幫企業(yè)平穩(wěn)地度過難關(guān)。肯·布蘭佳博士和他的顧問團(tuán)隊(duì)提出：“領(lǐng)導(dǎo)力是消除不確定因素的關(guān)鍵。”無論鐵血措施結(jié)果如何，若企業(yè)想要繼續(xù)生存，則必須重視現(xiàn)有的員工隊(duì)伍和管理團(tuán)隊(duì)，而且那些歷史上曾經(jīng)成功度過危機(jī)的公司也正是這么做的。肯·布蘭佳博士與馬克·米勒（Chick-fil-A公司的培訓(xùn)與發(fā)展副總裁）合著的《管理者的秘訣》一書中，他們用字母縮寫“SERVE”來幫助讀者理解這些簡(jiǎn)單的成功原則。“SERVE”是以下五項(xiàng)的英文縮寫：

S（See the Future）展望未來

E（Engage and Develop People）激勵(lì)與發(fā)展員工

R（Reinvent Continuously）持續(xù)改革

V（Value Results and Relationships）重視結(jié)果和關(guān)系

E（Embody the Values）堅(jiān)守價(jià)值觀

下一站：管理變革

美國(guó)肯·布蘭佳公司與中國(guó)前程無憂共同舉辦的“2009年全球企業(yè)挑戰(zhàn)”調(diào)研結(jié)果表明，全球管理人員所面臨的最大的一項(xiàng)挑戰(zhàn)是“管理變革”。說到“變革”，很多人就會(huì)想起這個(gè)詞：流程、合并、新產(chǎn)品、重組、科技。事實(shí)上，無論變革以何種形式展開，都會(huì)涉及大量人員的工作調(diào)整。

而變革從來就不容易。研究發(fā)現(xiàn)，大約70%的變革最終以失敗或偏離目標(biāo)而告終。成功的變革歷來被認(rèn)為是一場(chǎng)“偶然的藝術(shù)杰作”，難以復(fù)制或持續(xù)。然而研究結(jié)果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，變革是一門“可預(yù)見的科學(xué)”。

變革過程中，員工將依次經(jīng)歷若干個(gè)可預(yù)測(cè)的關(guān)注階段。只要管理者預(yù)見到這些關(guān)注問題，并能采取恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施，那么就可以把變革風(fēng)險(xiǎn)控制到最低?？?middot;布蘭佳的《變革時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力》（Leading People Trough Change）課程中，明確了員工在變革中所經(jīng)歷的不同關(guān)注階段。

選擇和組建領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍

闡述業(yè)務(wù)變革案例

描繪未來愿景

嘗試穩(wěn)固團(tuán)隊(duì)

指導(dǎo)和鼓勵(lì)

執(zhí)行和認(rèn)可

深入和擴(kuò)大

探索可能性

刻不容緩的挑戰(zhàn)——減低成本

美國(guó)肯·布蘭佳公司與中國(guó)前程無憂共同舉辦的“2009年全球企業(yè)挑戰(zhàn)”調(diào)研結(jié)果表明，全球管理人員所面臨的最大的三項(xiàng)挑戰(zhàn)是“管理變革”、“建立高敬業(yè)度的員工隊(duì)伍”和“減低成本”。在外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的壓力下，“減低成本”的重要性顯而易見，從去年的38%迅猛提高14個(gè)百分點(diǎn)到今年的52%，成為第三大全球管理者的挑戰(zhàn)問題。

現(xiàn)實(shí)也正是如此。金融危機(jī)爆發(fā)后，眾多公司都選擇采取減低和控制成本的策略。然而在采取一系列非常的財(cái)務(wù)措施時(shí)，企業(yè)是否想過要同時(shí)贏得員工的理解和支持？如何讓他們感同身受，如何使員工保持乃至提高工作積極性？如何讓員工與企業(yè)高層站到同一戰(zhàn)線？這些才是當(dāng)今各大組織在減低成本的背后所面臨的關(guān)鍵問題。

前程無憂的培訓(xùn)專家提出，想贏得員工的理解和支持，有三個(gè)步驟可以參考：

第一步：讓員工看到組織整體正在面臨怎樣的挑戰(zhàn)，也就是展現(xiàn)給員工一幅整體的企業(yè)藍(lán)圖，讓他們清楚看到企業(yè)的盈利點(diǎn)在哪里，支出項(xiàng)有哪些，關(guān)鍵問題是什么。這就要讓員工脫離原先的小部門或小團(tuán)隊(duì)的思維模式，培養(yǎng)他們樹立全局觀，能站到組織的高度來看待問題。

第二步：讓員工了解自己在整體價(jià)值鏈中所處的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在哪里。簡(jiǎn)單來說，就是讓員工知道自己將如何貢獻(xiàn)于整體組織的利潤(rùn)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)。比如銷售職責(zé)的員工和采購(gòu)職責(zé)的員工，他們所處的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)就截然不同。

第三步：幫助員工掌握足夠的財(cái)務(wù)知識(shí)，讓他們讀懂企業(yè)決策中的財(cái)務(wù)語言，從而能夠理解企業(yè)所采取的財(cái)務(wù)措施，并能有效地通過自己的工作來為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

改善績(jī)效才能達(dá)到“綱舉目張”的效果！

無論是全球調(diào)查結(jié)果，還是中國(guó)企業(yè)數(shù)據(jù)，都揭示出，員工發(fā)展層面的最大挑戰(zhàn)是“績(jī)效管理”。雖然這并非是什么新問題，但是從全球歷往的調(diào)查數(shù)據(jù)看，“績(jī)效管理”始終處與上升趨勢(shì)，而今年在面對(duì)突發(fā)惡劣的外部環(huán)境時(shí)，這一問題無疑成為了當(dāng)前所有企業(yè)所需重視的核心問題。只要績(jī)效問題解決了，那么所有的挑戰(zhàn)都能迎刃而解，因此“績(jī)效”可謂幫助組織實(shí)現(xiàn)綱舉目張效果的關(guān)鍵所在。

然而，這么一個(gè)老生常談的問題卻長(zhǎng)久以來一直困擾著許多人?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉說：“績(jī)效問題總是讓管理者左右為難。‘我是該實(shí)話告訴他我是怎么看待他的成績(jī)，還是該避免傷害他，抑或說一些打消他積極性的話呢？’事實(shí)上，無論怎樣做都存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，不談?wù)摽?jī)效問題的結(jié)果往往是員工不求上進(jìn)；另一方面，與員工針鋒相對(duì)又容易引起他們情緒的抵觸。”看著無數(shù)機(jī)構(gòu)為這一核心問題奮斗了這么長(zhǎng)的時(shí)間，彼得·圣吉向所有的企業(yè)和管理者“管理關(guān)鍵時(shí)刻（Managerial Moment of Truth, MMOT）”這一管理方法。這種被他稱為是“一種文雅的方法”的管理模型，是由美國(guó)著名的組織咨詢顧問羅伯特·弗里茲研究出來的，他同時(shí)也是結(jié)構(gòu)化理論的創(chuàng)造人。“管理關(guān)鍵時(shí)刻”之所有對(duì)績(jī)效管理擁有十分重要的意義，是因?yàn)樗?

承認(rèn)當(dāng)前實(shí)際情況；

考察人們對(duì)“這種情況是如何形成”的看法；

為需要改變的地方創(chuàng)建一套計(jì)劃；

能建立一套反饋系統(tǒng)以跟蹤該計(jì)劃的進(jìn)展情況。

從表面上看，這些條件似乎很簡(jiǎn)單，但是如果堅(jiān)持貫徹它們，其收益絕不能小看。

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