幾乎所有公司都承認(rèn)客戶服務(wù)是需要關(guān)注的重要領(lǐng)域，但是僅有44%的組織建立正規(guī)的客戶服務(wù)流程，這是肯•布蘭佳公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果與布蘭佳公司的一位高級(jí)咨詢師Kathy Cuff的觀點(diǎn)不謀而合，她認(rèn)為，雖然客戶服務(wù)被廣泛重視，然而實(shí)際表現(xiàn)卻平平。

Cuff認(rèn)為，卓越客戶服務(wù)人員的數(shù)量甚少。“有很多讓客戶稱贊叫絕的機(jī)會(huì)，我們都沒(méi)有看到。”

所有人都有責(zé)任提供客戶服務(wù)

Cuff在與客戶的交流中發(fā)現(xiàn)，目前公司在成為卓越客戶服務(wù)提供者的道路上所面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，他們已經(jīng)意識(shí)到組織內(nèi)的每一個(gè)人都對(duì)客戶服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。她解釋到：“在最優(yōu)秀的公司里，這不僅僅是客戶服務(wù)部的責(zé)任，也不僅僅是管理者或領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)，而關(guān)乎每一個(gè)員工。”

組織內(nèi)的部分員工面對(duì)著外部客戶——比如前臺(tái)工作人員，另外一部分員工主要面對(duì)的是內(nèi)部客戶——比如人力資源部的員工。還有一些員工，比如財(cái)務(wù)部的，同時(shí)面對(duì)外部和內(nèi)部客戶——他們向外部客戶發(fā)出付款通知和開(kāi)具發(fā)票，同時(shí)他們?yōu)閮?nèi)部客戶提供報(bào)表和熟悉信息。要點(diǎn)是，每個(gè)人都有客戶。

“如果我們能改變想法，”Cuff說(shuō)，“讓每個(gè)人都明白客戶服務(wù)是他們工作的一部分，認(rèn)識(shí)到重要性，那么就會(huì)為組織建立巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

如若不然，就會(huì)進(jìn)入一個(gè)消極的循環(huán)。

“如果沒(méi)有及時(shí)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，那么公司的收入就會(huì)開(kāi)始下滑。優(yōu)質(zhì)客戶流失，骨干員工流失——員工希望為優(yōu)秀的公司工作。假如公司沒(méi)有向客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)不得不繼續(xù)擴(kuò)張新的業(yè)務(wù)，那么因?yàn)榭蛻舨粷M意自己受到的待遇，而使得公司的境遇更加困難。他們只能相依為命。”

Cuff說(shuō)，當(dāng)員工未意識(shí)到內(nèi)部客戶與外部客戶同樣重要時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了。當(dāng)員工無(wú)法忍受自己受到的待遇，或者發(fā)現(xiàn)自己并不被組織重視時(shí)，他們開(kāi)始努力找出可以改變現(xiàn)狀的辦法。或者更糟糕的，他們把這種消極態(tài)度傳遞給客戶。

肯•布蘭佳幾年前在一家百貨公司所經(jīng)歷的事能夠很明顯地驗(yàn)證這個(gè)觀點(diǎn)。他一般是到Nordstrom購(gòu)物的，但那天他走錯(cuò)路，誤進(jìn)了Nordstrom的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店鋪。

于是，他需要通知妻子他在哪里。他向該店鋪的一名銷售人員詢問(wèn)，是否可以借用他們的電話。那名銷售人員回答：“不！”

肯說(shuō)：“你開(kāi)玩笑吧。在Nordstrom店里是可以隨時(shí)使用他們的電話的。”然而這名銷售人員說(shuō)：“朋友，既然他們不讓我用這部電話。我為什么要讓你用呢？”

當(dāng)員工感覺(jué)自己不受重視時(shí)，士氣開(kāi)始自然受挫。

“有很多機(jī)會(huì)被錯(cuò)失了，”Cuff說(shuō)，“你又開(kāi)始聽(tīng)到員工們說(shuō)‘這不是我的工作’之類的話。然后人和人之間就會(huì)出現(xiàn)指指點(diǎn)點(diǎn)，大家都開(kāi)始不愿意跟彼此合作。于是內(nèi)部出現(xiàn)分化，既而影響到外部客戶，因?yàn)樗麄円哺惺艿竭@種變化。

創(chuàng)建服務(wù)文化

Cuff指出，為了避免組織發(fā)生這樣的問(wèn)題，專注于建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)文化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從員工層面出發(fā)，讓每個(gè)人都能認(rèn)可服務(wù)是是首當(dāng)重要的。她建議領(lǐng)導(dǎo)者先自問(wèn)，“我們組織內(nèi)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是怎么樣的？感受是怎樣的？意味著什么？”目標(biāo)是達(dá)成清晰的服務(wù)愿景。一旦成功，Cuff建議領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)強(qiáng)化這第一步，重新明確價(jià)值觀，確立希望從員工層面達(dá)成的行為。

接下來(lái)就要建立機(jī)制，幫助員工更好地服務(wù)客戶，從而實(shí)現(xiàn)服務(wù)愿景。在業(yè)績(jī)不佳的公司，管理體系和機(jī)制往往對(duì)員工是一種阻礙。雖然公司希望更好地服務(wù)客戶，但是政策和流程使工作變得越來(lái)越難。在這些組織，體系或機(jī)制把員工往錯(cuò)誤的方向帶。

在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的組織內(nèi)，情況就完全相反。所有的體系都是為了滿足客戶需求而建立的。機(jī)制幫助員工更快地反饋客戶的需求，預(yù)見(jiàn)問(wèn)題并超前解決。運(yùn)營(yíng)管理、市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)都是為員工能更好地服務(wù)客戶而設(shè)的。

最后，Cuff建議讓所有人都理解自己在服務(wù)愿景中的角色——承擔(dān)一小部分職責(zé)，還是大部分。

“所有人都是車輪上的輪輻。我們都需要朝著同一個(gè)正確的方向。

“服務(wù)確實(shí)是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你的產(chǎn)品或服務(wù)只是讓你加入競(jìng)爭(zhēng)。而服務(wù)，即你怎樣向客戶交付那些產(chǎn)品——你和外部客戶的連接互動(dòng)——才是使人們?cè)敢夂湍阍谝黄鸬脑蛩凇?rdquo;

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