前面我們已經(jīng)講過銷售渠道選擇與管理的一些基本原則，即考慮使用銷售渠道時，有哪些游戲規(guī)則要遵循，所以屬于戰(zhàn)略的范疇，現(xiàn)在我們著重探討分銷時的銷售渠道即合作伙伴的具體評估方法，即一旦決定要使用銷售渠道以及使用什么樣的銷售渠道之后，應當如何評估不同的潛在合作伙伴，找到最理想的"對象"?？偟恼f來，有兩個方面的評估，即定量評估和定性評估，這兩個方面缺一不可，相輔相成。另外，在進行評估之前，參與評估的所有人員首先要在評估的原則上達成一致，即哪些方面相對說來重要，哪些方面相對說來不重要，進行加權(quán)分析。明確了 每一個考核指標的加權(quán)值，就等于明確了評估標準，大家可以集中精力比較潛在合作伙伴在每一個方面的表現(xiàn)，既可以減少不必要的爭執(zhí)，也可以避免由于好惡不同帶來的不公平，盡快達成共識。
所謂定量評估就是對每一個潛在合作伙伴在以下幾個方面的表現(xiàn)進行量化的分析，即有數(shù)字，能具體地衡量。這些方面是地域覆蓋，業(yè)務范圍，公司規(guī)模，財務狀況，人員素質(zhì)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合作風險。地域覆蓋是看潛在合作伙伴的銷售渠道能覆蓋多少目標市場，比如按照省市，按照行業(yè)來劃分，銷售網(wǎng)點，服務機構(gòu)有多少個，目標市場的覆蓋率是百分之多少；業(yè)務范圍是指潛在合作伙伴產(chǎn)品或服務的領域，是否能覆蓋本公司的各項產(chǎn)品和業(yè)務范圍，如果不能完全覆蓋，百分比是多少？公司規(guī)模是指潛在合作伙伴的年營業(yè)額，人員數(shù)量；財務狀況是看潛在合作伙伴過去幾年的經(jīng)營業(yè)績，比如利潤率，業(yè)務成長率，人均銷售量，人均利潤率，與同行相比這些指標是高于平均水平還是低于平均水平，高多少或低多少？人員素質(zhì)表面上看難以量化，其實也可以量化，比如潛在合作伙伴的人員結(jié)構(gòu)，百分之多少有大學學歷或其他學歷，員工的平均年齡是多少？平均工作經(jīng)驗是多少年？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是看潛在合作伙伴代理其他公司或自有的產(chǎn)品在哪些方面與本公司有沖突，沖突面有多大，百分比是多少？風險分析是看一旦合作失敗，雙方的損失是多少？包括資金，財產(chǎn)，人力資源等方面的損失。
所謂定性評估就是針對難以量化，但是又非常重要的幾個方面進行感性分析，所以定性分析的主觀成份要大一些，由于是參與評估的所有人員的集體意見，所以依然有重要的價值。這些方面包括成長潛力，公司目標，人員干勁，信息交流，計劃能力，公司文化，經(jīng)營水平，技能互補等方面。成長潛力是看一個潛在合作伙伴是否有競爭優(yōu)勢，在同行中是否有發(fā)展前景，目前的成就不是暫時現(xiàn)象。公司目標是看合作伙伴所追求的長遠目標與本公司的期望值是否一致，這個目標是否現(xiàn)實，能否實現(xiàn)？人員干勁是觀察潛在合作伙伴的基層普通員工如何對待用戶，如何解決問題，是否有熱情，是否有主動性，是否應付公事？信息交流是指合作伙伴是否愿意與貴公司分享在工作中收集到的市場、用戶和競爭對手信息，是否害怕貴公司知道得太多？這關系到雙方的信任程度以及合作的真誠性。計劃能力是看合作伙伴是否有書面的年度規(guī)劃，有正規(guī)的文件，考核標準和措施，以及獎懲條例，當然如果有5年長遠規(guī)劃和下一年的具體實施計劃最好。公司文化是看雙方的企業(yè)文化是否相容，工作節(jié)奏是否匹配，風險管理的方法與決策的過程和標準是否一樣或接近，人才選拔與任用的原則是否一樣？經(jīng)營水平是看合作伙伴駕馭市場，適應環(huán)境的能力，是否有一支出色的職業(yè)經(jīng)理人管理隊伍，企業(yè)的興衰是否由一人決定？技能互補是看雙方的優(yōu)勢是否互補，合在一起能否變的更強大，即能否實現(xiàn)1＋1大于2的目標，互補是否加強雙方的競爭優(yōu)勢？
有了上述定量評估與定性評估的方法和參考工具，企業(yè)在選擇合作伙伴時就能更客觀，更理性，而且企業(yè)內(nèi)部容易達成一致意見，減少沖突，擺脫憑感覺做決策的局面，從每一件小事情做起，使企業(yè)的管理和運作科學化。

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