柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師;劉老師

　　A公司成立10多年，在國外巨頭壟斷的狹縫里，堅持走專業(yè)化線路。03年開始進入了高速發(fā)展期，形成了產品、渠道、品牌、技術的核心競爭力，在國內日化業(yè)競爭激烈的環(huán)境中確立了自己的高端品牌的領先地位。03年至08年，業(yè)務增長速度持續(xù)超過40%，終端的促銷員增長非?？?，從幾百名到了2000多名人員，終端管理的短板逐漸暴露出來。

　　05年開始，隨著對一線管理人員的需求增加，公司逐年開始招聘大學生，希望在基層強化鍛煉和培訓后擔任基層管理者，從整體上提高終端管理水平。但05、06年的應屆大學生離職統計數據表明，辛苦招聘的很多大學生離職率達到25%以上，培養(yǎng)的人員絕大部分自然流失或被競爭對手挖走。同時在職的很多人能力也達不到要求，跟不上業(yè)務發(fā)展。

　　督導是終端管理的核心基礎管理者，負責促銷隊伍的招聘、培訓、日常賣場管理等，所有的產品"價值實現"直接在終端開展競爭，他們的團隊領導和業(yè)務能力對公司銷售起到至關重要的作用。為了實現未來3年的戰(zhàn)略目標，公司促銷員隊伍還會在短期內急速增加，如果以大學生為群體的督導普及率達到80%，無論數量和質量都還有很大的缺口。

　　一張?zhí)幜P單的故事：06屆畢業(yè)大學生王某被安排賣場實習。入職后某一天，發(fā)現貨架上的某產品液泄露，在沒有找到合適的擦拭物的情況下，她打開一包賣場的嬰兒濕紙巾擦拭原液。擦拭完畢，王對打開的濕紙巾準備去賣場買單，被賣場便衣保安發(fā)現，并將其帶到賣場辦公室。A公司銷售業(yè)務代表與賣場協商，最終結果向賣場支付500元現金罰款。此件事情對賣場的客情關系造成不良影響。王某本人也需要寫書面檢討并罰款100元，職業(yè)生涯的第一站有了一個不愉快的記憶，為此，她本人非常十分生氣和懊惱，自動離職了。

　　終端零售業(yè)最適合的基層管理者--快速成長的大學生群體

　　A企業(yè)是典型的以賣場為主體的終端零售產品的企業(yè)，終端管理的水平成為未來競爭的核心要素。對高速發(fā)展的企業(yè)來說，基層管理人員需求是數量多，培養(yǎng)、成長的速度要非?？臁Ｗ詈冒肽旰缶鸵_始擔任督導的角色，管理的幅度隨能力而逐漸增加，一般都要管理30個左右的促銷員。而大學生通過校園招聘在數量上可以馬上滿足。

　　督導扮演的角色就是合格的"日常教練"，制定和檢查每日的工作執(zhí)行標準，招聘、培訓、激勵整個團隊。這需要大量、反復的溝通和培訓，要非常細致、耐心，能承受較大工作強度和工作壓力，適應能力和應變能力也要很強。工作難度并不是很高，需要有激情、有干勁人來做，而大學生正是這樣一群有潛力，有熱情、渴望快速提升的年輕人。

　　大學生加速成長的困惑

　　人力資源規(guī)劃滯后。A企業(yè)從05年開始逐年引進大學生，但企業(yè)發(fā)展速度和人才的成長速度顯然是不匹配的。人力資源規(guī)劃不僅僅是考慮人才的數量，而應考慮公司戰(zhàn)略重點所需要的核心人員的內外部供給分析、成長和開發(fā)的周期等因素，進而規(guī)劃出人員招聘計劃、調配計劃、素質提升計劃等后期的實施計劃。

　　培訓、培養(yǎng)缺乏標準和細致設計。過去引進了的大學生后，馬上就放到業(yè)務部門去了，往往是"扔到水里自己撲騰"。公司的導師制度、培訓計劃形同虛設，業(yè)務部門和人力資源部門出現問題互相指責，抱怨甚多。

　　人力資源相關政策跟不上。日化行業(yè)競爭激烈，業(yè)務運作策略經常為適應市場或者競爭對手會做出快速的變化。而負責實施基層管理者--督導沒有真正形成"承上啟下"的作用，造成一線促銷組長、促銷員的能力處于"自然狀態(tài)"，督導成為公司業(yè)績的瓶頸。對大學生管理的一系列人事和激勵政策往往缺乏或不連貫，跟不上業(yè)務的發(fā)展。大學生普遍滿意度低，如果心里承受能力小，又沒有人疏導很容易造成思想波動，還未給公司創(chuàng)造價值就離職了，隱形的成本加大。

　　人才快速培養(yǎng)全面解決方案

　　1.人力資源政策先行，識別和培養(yǎng)人才貫穿始終

　　07年對目前的現狀仔細研究后A公司制定了整體人才戰(zhàn)略：通過確立和完善內部人才培養(yǎng)和發(fā)展機制，保證公司的人才內部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔；堅持錄用應屆畢業(yè)生的制度，讓應屆生早期承擔責任，在肩負責任中使用和考察新人。確定了人力資源的工作理念：所有人事工作的都必須"前置、前置、再前置"，所有的直線經理都是人力資源的第一責任人。在人力資源政策上堅持："從主流業(yè)務線的最基層職位開始，逐級鍛煉晉升成長，只在萬不得已的時候引進帶頭人。"、"從招聘需求開始準確進行人才'素描'"、"人才識別工作貫穿始終"等。;

　　人力資源政策的制定確定了公司人才的理念和策略，所有的人力資源工作都以此為基礎和起點，為大學生的培養(yǎng)和成長奠定了良好的文化和實施基礎。上至總經理，下至各級主管，都是人力資源的建設者，都圍繞著"人"開展工作，盡早識別和開發(fā)大學生的潛力和才能，盡早識別他們的優(yōu)點和短板，打造人才的成長梯隊。

　　2.入職開始--"現時、現場、現地"管理

　　公司成立了大學生管理專業(yè)團隊，由公司高層擔任項目組長，定期跟進大學生管理工作的進展。

　　入職2周的脫產培訓。全部大學生集中在總部培訓基地接受全脫產的2周培訓。包括總經理講座、公司產品品牌戰(zhàn)略、產品知識的講授、安全知識、員工禮儀、去賣場要注意的若干個雷區(qū)（上述案例中就是典型一個）等一系列的學習，并為了加強學習效果，進行了兩次產品知識的考試。

　　產品體驗。為了加強大學生對產品的深入了解，公司研發(fā)中心也別出心裁，設計了很多生動有趣的產品體驗項目，讓大家在歡笑中、實踐中熟悉公司產品的用途和效果，加深對產品的信心和對知識的掌握程度。

　　為期2周的短期促銷賣場實習。知識和技能學習結束后，所有大學生都下到公司一線的現場進行現時的學習。全部人員分成多個小組，針對被分配的課題撰寫和匯報實習報告。這樣，從一開始就對他們加強核心技能的訓練和對大學生人才的識別，人力資源部和直線經理同時參與匯報會議，同時和實習的賣場組長了解他們的工作情況，對他們進行訓練和基本能力評估。

　　拓展訓練，融入團隊。委托外部機構進行拓展訓練，加強大學生的內部群體的交流，從思想和行動上讓他們認同企業(yè)，A公司相信：公司對他們的投入的越多，他們對客戶的投入也會越多。

　　總經理及公司高層座談。全部大學生都會與公司總經理和核心高層進行座談會，了解他們的實習感受、職業(yè)規(guī)劃設想、興趣愛好、性格特點，同時傳達公司對他們的期望和重點培養(yǎng)的意愿。面談采用結構化的提綱，旨在了解他們，感受他們，而非單純的閑聊或者嚴肅的評估。A公司相信，評價一個人不是短短2周就可以的，每個人潛質和特征不同，需要長期觀察和鍛煉。

　　建立個人檔案，保存全部記錄。對入職后每個人的考試成績、實習報告、面談記錄、基礎資料都保存完好，建立個人檔案，作為日后大學生管理的依據和起點。

　　3.職責落實--導師、班主任制度

　　過去，A公司也有導師制度，選擇一位資深大區(qū)經理一個人帶10甚至20多個人，表面上很重視，委托"重量級導師"給與指導，事實上這些導師根本履行不了職責。

　　思想導師。大學生剛踏入社會，充滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律和心里承受能力比較小，碰到挫折很容易產生想法。導師的作用首先是思想導師，要經常和"學生"交流思想，因為和公司內部和外部溝通不可能沒有溝通障礙。"導師"就是比"學生"進公司早1-2年的"學姐學哥"，沒有身份地位的差距，不過是業(yè)務熟悉一點罷了。大多數情況下職位和"學生"是一樣的，和傳統的"唐僧與豬八戒"的關系有天壤之別，這樣讓大學生能迅速融入集體、切入工作。

　　業(yè)務導師。比如剛擔任督導的員工，對日控統計、報銷、合同擬定等方式都不知道，這時身邊有個"導師"自然就派上用場了，很多技能可以馬上學會。導師也不怕"學生"成為自己的對手而有意藏幾手，因為公司發(fā)展很快，很多崗位可以在全國范圍內頻繁變動，也會有非常多的職位空缺出來。

　　導師的培訓和激勵。對擔任老師的人適當給與物質激勵。工作1-2年就可以做導師，可以促進擔任導師的人更加嚴格要求自己，榮譽感、自我激勵、自我約束也會大大受到啟發(fā)。公司定期會對導師的工作情況進行培訓和檢查，強化價值觀，引導大學生積極正面的面對問題和挫折。管人的工作是"潤物細無聲"，需要耐心、細致的反復強化、溝通和記載，這也是很多快速發(fā)展企業(yè)所忽視的。

　　班主任制度。20個人為一組，班主任由公司人力資源部、銷售部、培訓中心的資深專員擔任，保障一線的信息能及時反饋到總部，給大學生一個組織保障。

　　4.掌握關鍵期--基于能力和行為表現的試用期定期評估

　　過去大學生的試用期是6個月，而且一般到試用期前才匆匆忙忙的由上級評估一次，等到要正式定崗、提拔或辭退的時候，才發(fā)現沒有依據。臨時人力資源部打電話一個一個的詢問，勞而無功。07年，人力資源部在戰(zhàn)略"前置"的指引下，每個月依據工作內容的不同制定了《月度評估總結表》，實行自我總結和導師評價，這個過程提醒大學生對自己工作進行深入思考、對自己能力實行自我改善，也迫使導師對"學生"的表現和能力進行客觀評價。在描述總結的時候盡量采用"關鍵事件行為"來描述，貫穿能力=實際行為表現的方式，避免大學生說"大話、空話、認知層面"的無效信息，而著重于自己的實際行為，把能力考察與行為結合起來，為人力資源部與直線經理了解員工的真實情況提供非常好的評估素材，日積月累，形成真正的"人崗匹配"。

　　5.定期回總部述職、答辯、面談;

　　為了加強對大學生試用期后的培養(yǎng)，A公司也會定期組織大學生回總部進行集中培訓（一般3天）、述職和面談溝通。依據公司近期總體策略和自己的工作重點（一般3個月左右），做一個總結回顧，以述職的方式（公司中高層和人力資源部參與）現場講解和答辯。一方面了解他們的總體工作情況和業(yè)務執(zhí)行存在問題，同時也識別一些優(yōu)秀人才，而非僅僅是大學生的上級提報。述職完后，同樣是公司高層帶頭，與大學生進行面談交流，讓他們充分感受到公司對他們的尊重，深入理解公司的策略和培養(yǎng)人才的決心。這種形勢的采用得到大學生的高度認可，扭轉了過去一線人員對總部文化、制度、溝通的不理解，大大加強了大學生和公司的凝聚力和信任感。;

　　A公司這樣做雖然花費了很多管理成本，但是真正做到了“以人為本”，真正把重視人才落到了實處，07年開始實施后，05年、06年入職的大學生離職率大大降低，認同感大大提高了。很多團隊在第一年就創(chuàng)造了很突出的業(yè)績，這些活力四射，又敢于承擔責任的年輕人，正慢慢成長為公司的中堅力量。;

　　6.內部競聘、提拔新人、強化能力意識;

　　A公司發(fā)展速度很快，經常有很多崗位空缺，這個時候一般利用內部競聘的方式挖掘人才，很多工作2-3年的大學生擔任了許多重要的職位。大學生對公司的凝聚力和忠誠度大大增強，他們不斷的自我挑戰(zhàn)和自我激勵，形成了公司長久的活力。;

　　7.開辟職業(yè)晉升通道;

新近大學生全部要有一線促銷經驗，從促銷員晉升到促銷組長后，可以有兩條線路，一條是促銷線，一條是銷售線。督導線又分管理線（管理促銷團隊）和培訓線（專門負責團隊的培訓課程開發(fā)和研究），銷售線則沿著銷售代表-銷售主任-銷售經理發(fā)展，在每個角色(如銷售主任)中又設計了2-3個任職等級，每個等級的要求是不同的，只有達到了相應的業(yè)績（偏重結果）和能力指標（偏重過程）才可以晉升。這樣防止提拔的太快，而能力又沒有真正達到的情況。有了清晰的職業(yè)發(fā)展通道，給大學生一個明確的能力達到的期望，這樣他們的努力會更強的針對性。;

　　8.合理的獎金和薪酬激勵;

　　A公司過去的策略以建立經銷商、大系統的渠道為主，銷售人員的薪酬待遇一直比促銷線高，很多大學生都認為做促銷不如做業(yè)務。而現在，公司提出“促銷是公司的生命線”這樣的戰(zhàn)略轉型。為了讓更多的高素質的大學生加入到促銷線，讓他們從思想和行動上重視促銷，A公司在薪酬體系上做了較大調整，提高了基本工資水平，在獎金上面直接與“賣場POS數據”掛鉤。激勵政策的刺激引導了行為的改變，一線促銷的工作開展得以順利的展開，業(yè)績銷售穩(wěn)定持續(xù)上升，大學生的滿意度也提高了。;

　　總結;

　　理念先行，運用人力資源技術和一系列的人性化的政策，建立適合大學生“激情燃燒”的文化和平臺，才是真正人才加速成長的“人本之道”。培養(yǎng)人才絕非一蹴而就那么簡單，但一定是有規(guī)律可循的。

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