平衡計(jì)分卡可以幫助我們做什么？是績(jī)效評(píng)估嗎？很多人都把平衡計(jì)分卡當(dāng)成設(shè)立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的工具，但其實(shí)平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)估的工具，它是一個(gè)會(huì)讓人著迷的管理工具。

　　我認(rèn)為，平衡計(jì)分卡最大和首先的作用是戰(zhàn)略校準(zhǔn)。它所展現(xiàn)的思想和做法提供了論證企業(yè)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系和保持組織內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略框架。通過(guò)戰(zhàn)略地圖的開(kāi)發(fā)，我們能夠?qū)M織應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略達(dá)成一致的共識(shí)，并采取聯(lián)合的行動(dòng)，從而保障戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。層層分解的戰(zhàn)略地圖和在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)能夠?qū)?zhàn)略要求傳導(dǎo)到組織的各個(gè)層面以及員工身上。戰(zhàn)略地圖的聚焦讓我們做正確的事情，而在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動(dòng)方案讓我們正確的做事情。

　　其次，平衡計(jì)分卡是一個(gè)強(qiáng)有力的組織發(fā)展和變革工具。聚焦戰(zhàn)略的思想產(chǎn)生了強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，同時(shí)在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖以及績(jī)效平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，需要組織各層級(jí)員工的充分討論、緊密合作與互動(dòng)，才能最終實(shí)現(xiàn)一致的共識(shí)，這個(gè)過(guò)程無(wú)形中提升了員工對(duì)戰(zhàn)略的理解能力、相互之間的團(tuán)隊(duì)合作、共同解決問(wèn)題的能力，并促進(jìn)員工向所期望的行為轉(zhuǎn)變。同時(shí)平衡且綜合考慮的思想能夠指引我們從更寬泛的角度來(lái)全面思考問(wèn)題，拓寬思維的層面和深度。

　　在實(shí)現(xiàn)了整體和系統(tǒng)的戰(zhàn)略意義之后，平衡計(jì)分卡的第三個(gè)作用就是讓我們?cè)谇斑M(jìn)道路上隨時(shí)能夠了解動(dòng)態(tài)情況的那些領(lǐng)先和滯后的績(jī)效指標(biāo)儀表盤(pán)。

　　在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，一個(gè)良好的方法是從組織層面的使命、愿景、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略一層層進(jìn)行思考、討論，然后自上而下的從組織層級(jí)的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡指標(biāo)一步步向下開(kāi)發(fā)和分解。但是，平衡計(jì)分卡也是靈活的，當(dāng)從組織層面開(kāi)始建立這樣一個(gè)戰(zhàn)略框架體系存在困難的時(shí)候，我們一樣可以從單一的部門(mén)開(kāi)始建立使用，甚至是建立單個(gè)員工的平衡計(jì)分卡指標(biāo)。在從較低層面開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡指標(biāo)的過(guò)程中，也將會(huì)使我們對(duì)公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生更深層次的思考。

　　然而，平衡計(jì)分卡也會(huì)存在先天的不足，因?yàn)槲覀兪紫仁菆?zhí)行既定的戰(zhàn)略，而且在戰(zhàn)略地圖中所論證的價(jià)值因果關(guān)系相當(dāng)大一部分是假設(shè)性的，戰(zhàn)略或者假設(shè)的價(jià)值因果關(guān)系鏈依然存在謬誤的可能性。

　　其次平衡計(jì)分卡指標(biāo)的數(shù)量也不算少，而且它還需要一定的信息技術(shù)支持以讓我們能夠隨時(shí)了解動(dòng)態(tài)的情況。因此在應(yīng)用中受到精力和資源限制的時(shí)候，如何選擇更加精煉的指標(biāo)并開(kāi)發(fā)適度而不是花費(fèi)巨大的指標(biāo)展現(xiàn)形式是需要去衡量的，尤其對(duì)于中小企業(yè)更加要求精煉和簡(jiǎn)潔?？ㄆ仗m和諾頓的建議是一個(gè)維度至少3～4個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量，也就是說(shuō)包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度至少需要12～16個(gè)指標(biāo)，從組織層面來(lái)說(shuō)這也許是需要的，但在更低的層面以及員工個(gè)人來(lái)說(shuō)也許會(huì)造成信息過(guò)度。在這個(gè)問(wèn)題上“足夠就好”會(huì)是一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的策略。

　　最后，由于平衡計(jì)分卡包含有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)和績(jī)效薪酬的掛鉤也是一個(gè)難題，在《戰(zhàn)略中心型組織》一書(shū)中，卡普蘭和諾頓也提到在平衡計(jì)分卡與績(jī)效薪酬的鏈接上需要進(jìn)行驗(yàn)證之后才可以加以使用。

　　雖然平衡計(jì)分卡存在著不足，但掩蓋不了它依然是一種卓越的管理思想和強(qiáng)大管理工具的事實(shí)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的收獲將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于存在的風(fēng)險(xiǎn)。

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