內部認同是企業(yè)品牌文化建設的基本支持面

　　前面講過，品牌文化實際是企業(yè)文化的外在表現，其文化的根基同一于企業(yè)文化，是企業(yè)的品牌價值觀。從價值觀到行為、從行為到結果、從結果應征價值觀，這之間缺少不得一個讓價值觀被企業(yè)內部認同并運用于實踐的過程。

　　美國著名學者特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪在其《企業(yè)文化》一書中提到，企業(yè)的文化建設在價值觀的基礎上，還需注重“企業(yè)環(huán)境、禮儀、英雄和文化網絡”等四個要素。結合到我們的實際情況就是要講上述的過程分解成以下四個步驟。

　　首先是建立、健全企業(yè)的規(guī)章制度。企業(yè)的規(guī)章制度作為企業(yè)各項行為的規(guī)范、約束和激勵條款，它以書面的文字規(guī)定了或者說明了在企業(yè)內哪些行為是企業(yè)價值觀所提倡的，反之哪些又是有悖于價值觀是不允許發(fā)生的，倘若有人為之又將得到怎樣的獎勵或處罰等，就好比國家的一系列法律一樣，書面規(guī)定了哪些是有利于國家利益是允許做的、是公民的權利受法律的保護；哪些又是國家不主張的、甚至是反對、打擊的。也正是有了這些規(guī)章制度，企業(yè)的價值觀才從意識層面轉化到行為層面，不再是幾句“空泛”的說辭，而是一系列可以操作的、有血有肉的文字。

　　我們知道麥當勞的品牌價值觀是“質量、服務、清潔、價值”，即講求食品質量、追求周到服務、保持清潔衛(wèi)生、做到價值相符（簡稱QSCV）。顯然，要實現這樣的價值目標，對于象麥當勞這樣以特許經營形式遍布全球的品牌來說絕非是一句簡單的說辭就可以保障的。即使其創(chuàng)始人雷·克洛克說過很多遍，說的“要是我每重復一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我可能已經用它們在大西洋上建起一座大橋了”，也不足以使幾千家的連鎖店真正做到QSCV，相反的，他要依靠特意制定的業(yè)務訓練手冊、崗位業(yè)務檢查表、管理發(fā)展訓練手冊、質量指導手冊等來引導、規(guī)范自己的員工實實在在做到QSCV的目標。比如，在其質量指導手冊中規(guī)定：“做漢堡包時選用最好的牛肉”、“煎漢堡包時要順著翻動，切勿拋磚式”、“巨無霸漢堡包出爐10分鐘及法式炸土豆條炸完后7分鐘，若人未售出，則一律廢棄”。

　　德國的奔馳梅賽德斯算是汽車王國的王者之一，其品牌在消費者心目中形成的“奢華不張揚、大度又沉穩(wěn)”的品牌聯想，同樣是企業(yè)細致而完善的規(guī)章制度長期規(guī)范企業(yè)人員行為形成的結果。奔馳始終認為自己成功的秘訣在于質量，所以公司對質量的要求是精益求精，甚至到了吹毛求疵的地步。拿購車時往往被消費者忽略的座位來說，奔馳廠對其質量要求也是非常嚴格。公司規(guī)定，座位的紡織面料用的羊毛必須是從新西蘭進口的，粗細必須在23－25微米之間，細的用來織高檔車的座位面料，柔軟舒適；粗的用來織中低檔車的座位面料，結實耐用。另外，紡織時根據各種面料的要求不同，還要摻入從中國進口的真絲和從印度進口的羊絨。制皮面座位要選德國產公牛的皮，原因是經過他們對世界各地進行考察后，認為德國地區(qū)的公牛皮質量最好；而且在選定供應點后，公司要求在飼養(yǎng)的過程中防治牛出現的外傷和寄生蟲，保持良好的衛(wèi)生狀況，以保證牛皮不受傷害。一張6平方米的牛皮，奔馳規(guī)定只使用一般，因為肚皮太薄，頸皮太皺，而腿皮又太窄。

　　同樣的例子比比皆是。世界汽車王牌——VOLVO公司在其研發(fā)的制度中就明確規(guī)定，當設計中產品的安全性能指標與駕駛性能指標發(fā)生沖突時首先確保安全指標；海信在人事制度中以老干部的退休參事制度保證自己品牌文化中的人性化成分；而海爾則通過嚴格的“五要十不”規(guī)范自己的服務人員，目的是讓“真誠到永遠”不是一句空話，而是真實的為客戶增值的過程。

　　細觀企業(yè)的規(guī)章制度，盡管相互間在企業(yè)管理的各個職能上相互有基本一致的內容，比如一般的考勤制度、衛(wèi)生制度、績效考核制度、人事（人類資源）管理制度、生產制度、服務制度等等，無論企業(yè)大小幾乎都有，卻同樣是無處不是在的詮釋品牌價值觀的機會。事實上，正是因為規(guī)章制度對品牌品牌價值觀的詮釋和保障，使原本類似的品牌價值觀在最終的實現上顯現出較大差異。象“顧客至上”在很多的品牌價值觀中出現，但在最終的結果上，一些品牌的這一價值觀被消費者接收了，一些卻不能，原因就是他們在制度中沒有給出明確的保證“顧客至上”的具體或者細致的做法；而在被接收的品牌中，同樣因為制度細節(jié)的原因，一些是以售前對顧客的重視和尊重使消費者滿意，一些又是因為及時周到的守候服務而使消費者認可。

　　素以惠普之道享譽企業(yè)界的惠普公司，其核心的一個價值主張就是“企業(yè)以人為本”，所以在它的一些規(guī)章制度中就處處顯現出對員工、顧客和合作伙伴的關愛和信任。一個小小的例子就足以證明之。在惠普，實驗室備品庫就是存放電氣和機械零件的地方，公司規(guī)定工程師不僅在工作中可以隨意去用，而且還鼓勵他們取會自己家里去供個人使用，這是因為惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正無論是在工作崗位還是在家中擺弄這些玩意兒都能學到一些東西，最終又會應用到工作中對工作進行提高。　

　　其次，企業(yè)要組織多種形式的培訓和活動將品牌價值觀以及規(guī)章制度推介并滲透到員工內部。這里說的培訓和活動不局限于正式場合和形式，它可以是制度化的培訓也可以是企業(yè)領袖的一次會議演講、一次談話、一篇對公司員工的書面表揚或批評，即領袖的言傳身教，同樣可以是一次公益活動和公關贊助。

　　在日本企業(yè)中以松下精神而稱雄世界的松下電器公司，有一個成文傳統就是每每公司里的老員工退休回家，公司的領導就會在公司門口列隊鞠躬致謝，以一種尊重內部顧客（員工）的價值觀引導內部員工對外部顧客的尊重。在GE，杰克·韋爾奇則不放過任何一個與員工接觸的機會、任何一次會議推介他的“無邊界理論”、“6∑理論”和他對官僚作風的痛恨，將相關的規(guī)章制度深深根植于員工的心中，久而久之形成“創(chuàng)新、質量、速度、服務”的品牌印象。

　　在我國的家電企業(yè)里，科龍曾組織萬人誓師大會宣傳推介自己的企業(yè)文化，而海爾則借助企業(yè)報紙以案例的形式在企業(yè)內部進行潛移默化的品牌價值滲透。用“張瑞敏揮錘砸冰箱”的案例提升海爾人的質量意識；用“賠青島大媽空調”（一位青島籍大媽買了海爾空調，打車回家，因為零錢不夠先回家取錢，結果被出租司機拉著空調跑了，就在大媽欲哭無淚的時候，海爾主動賠給她一臺海爾空調）的故事教育員工要怎樣的對待“用戶永遠是對的”的市場意識；用“小小神童”、“地瓜洗衣機”的誕生詮釋“用戶的難題就是我們的課題”的產品開發(fā)觀等等。事實上，這樣的案例、故事甚至是寓言因為其良好的教育示范效果，已經被許多企業(yè)所運用。

　　上汽集團總裁胡茂元就喜歡以故事來向員工灌輸規(guī)章制度背后的理念和精髓。同樣是為了推廣“滿足用戶需求沒有‘不可能’”、“用戶永遠是對的”的市場理念，他講了發(fā)生在美國通用的一個真實故事。

　　一天，一個客戶寫信給美國通用汽車公司的龐帝雅克部門，抱怨道：他家習慣每天在飯后吃冰淇淋。最近買了一部新的龐帝雅克后，每次只要他買的冰淇淋是香草口味，從店里出來車子就發(fā)不動。但如果買的是其它口味，車子發(fā)動就很順利。

　　龐帝雅克隨之派一位工程師去究竟，發(fā)現確是這樣。這位工程師當然不相信這輛車子對香草過敏。他經過深入了解后得出結論，這位車主買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。原來，香草冰淇淋最暢銷，為便利顧客選購，店家就將香草口味的特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；而將其它口味的冰淇淋放置在離收銀臺較遠的地方。

　　深入查究，發(fā)現問題出在“蒸氣鎖”上。當這位車主買其它口味時，由于時間較長，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。買香草冰淇淋由于花的時間短，引擎還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時間。

　　故事說明對待用戶所反映的問題，最關鍵的是我們的“態(tài)度”和“理解力”。當碰到問題時，不要直接就說“那是不可能的”，而是投入我們真誠的努力，冷靜地思考問題的癥結，積極地尋求解決問題的方法。只要我們真誠和用心，問題就會迎刃而解。

　　第三，就是尋找或樹立企業(yè)內的英雄，努力使文字的制度轉化為鮮活的人物，從而更好的詮釋企業(yè)價值觀的主張和規(guī)章制度的規(guī)范、約束。深諳中國傳統文化和管理之道的毛主席曾經說過，“模范的力量是無窮的”，在缺乏信仰和對英雄追崇的時代里，這句話既適用于宏觀的社會文化，而且適用于微觀的企業(yè)文化。在我們所說的品牌里，那些符合品牌價值觀的人、能實踐企業(yè)規(guī)章制度的人就是英雄，利用他們的言行感化企業(yè)內其他人的言行，從而形成圍繞品牌價值觀的巨大內聚力。這種英雄在企業(yè)里常常有兩種，一種是企業(yè)的締造者或領袖；象GE的杰克·韋爾齊、松下的松下幸之助、IBM的比爾休利特、海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志等。張瑞敏被海爾內部的人看作是“教父”，所以當中央電視臺的記者問及怎樣看待“杰克·韋爾齊被譽為GE之神”時，他認為是正常的，“因為企業(yè)需要一個神”。也許張瑞敏是對的，因為在勞動群眾創(chuàng)造了歷史的同時，英雄們總在革新著歷史。另一種則是企業(yè)中普通的工作人員，而且愈是普通愈是有更強的感染力。

　　海爾在潮州的有一個用戶叫陳之一，看好了海爾的滾桶洗衣機，他寫了一封信，要購買一臺這樣的洗衣機。當時海爾在潮州沒有這種洗衣機，就派了駐廣州的員工毛宗良給他去頌洗衣機。當時他雇了一輛車，送到離潮州還有兩公里的地方，車因為證件不齊被檢查站扣下了，毛宗良把洗衣機搬下來后，攔了很多車都不拉，沒辦法，他就背起洗衣機向用戶家走去，一臺75公斤的洗衣機，他硬是在38度高溫下走了2公里送給用戶。事情被用戶知道后，寫信給《潮州日報》表揚。海爾因此也將毛宗良的事跡刊登到內刊《海爾人》上，進行討論學習，逐步使其成為一個體現海爾服務“真誠到永遠”的英雄，結果在企業(yè)內外引起強烈反響，為海爾品牌的服務內涵增添了很多內容。

　　然而，如同任何事物的發(fā)展都不是一帆風順一樣，企業(yè)在使品牌價值觀在內部員工中得到認同一樣不是簡單靠因勢利導就可以建設好的，它需要持續(xù)的修正和鞭策。所以，在品牌價值觀形成認同的最后一個階段，也是這個過程循環(huán)開始的第一個階段，不斷的檢查、檢討這一過程中的不和諧因素并通過批評、懲罰、處分等手段杜絕之，實現品牌價值觀在企業(yè)內部的最大認同。

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