品牌多元化在全球至今沒有完全成功的例子，仍是項人見人愛但難以操作的工作。美國強生公司在嬰兒用品市場可謂是強勢公司，然而如此一個強勢品牌在多元化——生產(chǎn)嬰兒用阿司匹林時，卻失敗了。原因是強生品牌一直被消費者認為是一個溫和、有愛心、精致的品牌，而溫和不是人們對嬰兒阿司匹林的期望。盡管嬰兒阿司匹林應該安全，但溫和顯然也不符合人們希望阿司匹林能有一個強大療效的愿望。我國北部的一個知名家電品牌，曾以“真誠”服務贏得了巨大成功，然而其進軍制藥業(yè)的決定卻被證明是失敗的，原因同樣很簡單，消費者購買家電時，他關心家電的服務問題，你服務好就自然對他有吸引力，而我們知道沒有任何一個人愿意在吃了一個無效的藥品后，病情惡化或住院急診的時候，再享受你的“真誠”服務。所以說，品牌的多元化首先要看你的品牌內(nèi)涵是否涵蓋了你要新進入的產(chǎn)品，如果是，你才可以進行其他論證決策進入與否，如果不是，那乘早打消多元化的念頭。

　　正因為此，海信的品牌總監(jiān)認為海信作為成長性品牌對其多元化應該是更加謹慎的事情。在1998年前，海信通過資本運做涉足電子、通訊、房地產(chǎn)、商業(yè)等行業(yè)時，品牌運做的意識還相當薄弱，領導不考慮品牌的涵蓋力，可謂成敗參半。比如，靠電視產(chǎn)品做強的海信，其品牌聯(lián)想相對集中于“傳統(tǒng)的”、“穩(wěn)定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一個40多歲穩(wěn)重的科技人員”，與IT業(yè)的“朝氣”、“積極向上”、“專家”等消費者愿望的特征相去甚遠，所以幾乎同時進入的海信空調(diào)和海信電腦在4年之后，各項工作就已晉渭分明，前者無論市場占有率還是知名度都已經(jīng)成為行業(yè)前5，而后者則不在前10之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“對IT產(chǎn)業(yè)不專業(yè)” 的消費者印象至少說明海信品牌對IT產(chǎn)品的涵蓋力不足。到2000年，海信才真正意義上在多元化決策中引入品牌因素。比如，2001年進軍冰箱、CDMA手機前做了個市場調(diào)研，對品牌的涵蓋力（有時反映在品牌的關聯(lián)度上）進行研究，發(fā)現(xiàn)近30%的被訪問者認為海信已經(jīng)生產(chǎn)了冰箱，同時又幾乎沒有人認為海信可以生產(chǎn)手機，說明海信品牌對冰箱產(chǎn)品具備一定的涵蓋力，而對CDMA手機沒有涵蓋力，考慮渠道和營銷模式可共享等原因，上馬冰箱顯然是可行，而上馬CDMA產(chǎn)品則需要其他進一步的論證，或者換個角度考慮上馬CDMA手機后是否繼續(xù)使用“海信”品牌，無論怎樣，這些都說明海信的品牌管理人員已經(jīng)將品牌涵蓋產(chǎn)品作為多元化的第一條件。

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