作者：曾水良 李曉東

    經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，我國民營企業(yè)已經(jīng)完成了 “量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進(jìn)一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，中國的民營企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點上拓寬新的視野。

　　然而中國改革開放僅20多年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個中國民營經(jīng)濟(jì)尚未形成穩(wěn)定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對于中國的民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達(dá)幾百年的市場經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國民營企業(yè)家只不過走過了20年的道路?！爸袊衿蟮娜蚧逕挕?，意味著中國民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的治理整合：

　　民營企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？專家們提出：中國的民營企業(yè)必須通過體制和機(jī)制創(chuàng)新，盡快完成從勞動密集型向資金技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從封閉走向開放的現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)家族管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，并切實提升企業(yè)管理者素質(zhì)、企業(yè)核心競爭力、企業(yè)的管理水平、企業(yè)綜合效益和社會影響力，將企業(yè)“做大做強做久”，才能真正實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青。于此筆者總結(jié)中國民企的成長歷程和現(xiàn)狀，探討民企轉(zhuǎn)型的治理整合。

　　理性文化轉(zhuǎn)型的治理：從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運作。對此民企不能感情用事，而應(yīng)理智地思考如何實現(xiàn)全透明運作，盡量減少外界對民營企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價值觀。政府搭建平臺，進(jìn)行政府體制改革，加快對外開放的步伐，創(chuàng)造吸引更優(yōu)秀的人才進(jìn)入民營企業(yè)的體制環(huán)境。民營企業(yè)家缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。說得更明白——對于中國民營企業(yè)家來說，最缺乏的不是MBA課程中的戰(zhàn)略管理、市場營銷、生產(chǎn)管理、組織行為學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是一種文化素養(yǎng)、一種理性思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學(xué)。哲學(xué)思想才是民企轉(zhuǎn)型治理整合的關(guān)鍵障礙。 　

　　管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型治理：從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和諧相處，中國人才與國際人才相互融合，管理由單純個人的經(jīng)驗化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是雖不以血緣，但以學(xué)歷來源、地域來源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。民營企業(yè)惟有跨出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的小圈子，企業(yè)輝煌長久的未來才有堅實的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會人才參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　利益分享轉(zhuǎn)型的治理：從獨占利益、獨家決策轉(zhuǎn)型到學(xué)會與人分享，分擔(dān)投資風(fēng)險，上市、引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應(yīng)包括引進(jìn)投資者的決策理念，毫無保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強對資源的整合能力；產(chǎn)權(quán)由私人獨資或家族獨資轉(zhuǎn)向資本社會化轉(zhuǎn)型。民營企業(yè)要有“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力和同舟共濟(jì)的使命感。學(xué)會同社會、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏，以至多贏的理性思維。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的治理：關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，就是民企都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位；管理提升是保證，有了好的產(chǎn)權(quán)制度和股權(quán)制度安排，才能確保法人治理結(jié)構(gòu)的完善，擺脫家族管理的束縛，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)；文化提升是根本，企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

　　核心競爭力轉(zhuǎn)型的治理：核心競爭力轉(zhuǎn)型是企業(yè)可能面臨最痛苦的轉(zhuǎn)型治理。從民營企業(yè)群體的整體來講，不論是市場、文化和體制，還是膽量、關(guān)系和智慧，都不能促成民營企業(yè)成功進(jìn)行跨國經(jīng)營，只能限于“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行”，也很難進(jìn)行“跨代復(fù)制”，因為“個人英雄主義色彩”太重，都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。核心競爭力實際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，是由具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的，巨大的資本能量和經(jīng)營實力。包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。

　　中國大多數(shù)民營企業(yè)都起于“蓬蒿”，進(jìn)而登堂入室，“拜相封侯”。對外資競爭者，企業(yè)之所以成功在很大程度上得益于我國市場、文化和體制特點自然形成的屏障，包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心理等等；對國內(nèi)企業(yè)的成功，在很大程度得益于經(jīng)營者的膽量、關(guān)系和智慧，包括20世紀(jì)80年代初期的膽大敢闖，80年代后期和90年代初期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，90年代后期的知識經(jīng)營。民營企業(yè)在核心競爭力問題上還有很長一段路要走，不論是嘗試確定何者為企業(yè)的核心競爭力，還是試圖塑造企業(yè)的核心競爭力，都得在慎重考慮的前提下，做出戰(zhàn)略判斷和決策。以創(chuàng)新求轉(zhuǎn)型，以轉(zhuǎn)型求提升，以提升求發(fā)展，應(yīng)當(dāng)成為當(dāng)今民營企業(yè)做強做大的共同選擇。

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