新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)沖擊波（之四）

　　新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)是不同于傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)（以4P為核心理論），新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)把營(yíng)銷(xiāo)概念擴(kuò)展整個(gè)企業(yè)，并帶來(lái)了六個(gè)轉(zhuǎn)變：由零散的戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)意正向系統(tǒng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變；以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷(xiāo)正向以品牌為中心的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變；以?xún)r(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)正向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變；以渠道、終端搶奪為主的營(yíng)銷(xiāo)正向以建設(shè)渠道伙伴關(guān)系的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變；以促銷(xiāo)、廣告為手段的營(yíng)銷(xiāo)正向整合傳播為主的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變；以計(jì)劃、執(zhí)行、控制、反饋為主的營(yíng)銷(xiāo)正向組織變革、目標(biāo)管理、情景管理、知識(shí)管理、領(lǐng)導(dǎo)力等一系列的轉(zhuǎn)變。

　　新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)要求企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)從價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系轉(zhuǎn)變，從這一點(diǎn)來(lái)看，對(duì)渠道的建設(shè)的看法產(chǎn)生了很大的轉(zhuǎn)變。

　　從新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)來(lái)看，首先價(jià)格不再是簡(jiǎn)單的成本+利潤(rùn)的構(gòu)成方式，而是廠方利益+經(jīng)銷(xiāo)商利益+消費(fèi)者利益+其它利益構(gòu)成的價(jià)值鏈所決定的。

　　現(xiàn)在的企業(yè)都深為價(jià)格戰(zhàn)所困，價(jià)格戰(zhàn)無(wú)疑是市場(chǎng)上最有效的營(yíng)銷(xiāo)武器之一，但企業(yè)在采用這個(gè)手段的同時(shí)，也獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)卻丟失了企業(yè)最重要的生存基礎(chǔ)——利潤(rùn)。經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖，很難產(chǎn)生渠道銷(xiāo)售的驅(qū)動(dòng)力，如果整個(gè)價(jià)值鏈無(wú)利可圖，銷(xiāo)售很快穩(wěn)入困局。

　　另一方面，現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)現(xiàn)在變化非常之大，所有的生產(chǎn)企業(yè)都為一個(gè)問(wèn)題頭疼，那就是廠商之間的關(guān)系。因?yàn)樯碳业闹艺\(chéng)度非常低，新型業(yè)態(tài)的商家向廠家收取高額的各種入門(mén)費(fèi)。

　　在這種情況下，一段時(shí)間內(nèi)廠家出現(xiàn)了一種動(dòng)態(tài)，試圖建立自己的渠道。尤其是大型的企業(yè)，這種動(dòng)向非常明顯。比如說(shuō)TCL，它的專(zhuān)賣(mài)店和分公司員工最高的時(shí)候人數(shù)上萬(wàn)；再比如說(shuō)浙江的雅戈?duì)枺噲D在全國(guó)建立龐大的專(zhuān)賣(mài)店體系。但就我來(lái)看，這種一桿子插做到底的方法肯定不是一個(gè)方向，因?yàn)閺S商之間還應(yīng)該是有分工的。不用說(shuō)其他，就美國(guó)而言，它的巨型生產(chǎn)企業(yè)肯定比中國(guó)要大得多，但并沒(méi)有一個(gè)企業(yè)為自己的產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)去建流通渠道的，因?yàn)楣芾砝щy且不劃算。

　　但是我們?cè)谔徇@種想法的時(shí)候，有很多企業(yè)對(duì)我們說(shuō)：“我們也知道這不合算，但你要去問(wèn)問(wèn)商家，在這一輪廠商大戰(zhàn)是商家而不是廠家挑起的。哪怕遠(yuǎn)景是那樣的，問(wèn)題是現(xiàn)在我要銷(xiāo)產(chǎn)品，去給商家交這個(gè)那個(gè)費(fèi)更不劃算?！?/p>

　　我認(rèn)為這個(gè)說(shuō)法對(duì)，但不積極。我們?yōu)槭裁床唤⒁环N更好的廠商關(guān)系呢？所有在改革開(kāi)放以后起來(lái)的企業(yè)，現(xiàn)在手里都或多或少地有一批經(jīng)銷(xiāo)商。為什么我們會(huì)把他們都丟失了呢，為什么經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度如此之低，會(huì)為幾個(gè)點(diǎn)的返利就投向他人呢？一方面是對(duì)于商業(yè)日益趨向大型的業(yè)態(tài)，廠商沒(méi)有聯(lián)盟性組織來(lái)達(dá)到一個(gè)平衡。另外很關(guān)鍵在于廠商之間沒(méi)有除利益以外的聯(lián)系，因此我們應(yīng)該提倡的是要維護(hù)廠商之間的血肉關(guān)系，從商家還小的時(shí)候，廠家就為他提供除商業(yè)利潤(rùn)以外的收益，比如說(shuō)我們?cè)谧銎髽I(yè)咨詢(xún)的時(shí)候，很多情況下要求企業(yè)做經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)，甚至建立遠(yuǎn)程的經(jīng)銷(xiāo)商教育中心。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商與廠家之間的關(guān)系不僅是商業(yè)利益的時(shí)候，這種關(guān)系也就不僅是以商業(yè)利益所能拆開(kāi)的了。我們將這種關(guān)系稱(chēng)之為伙伴關(guān)系。

　　伙伴關(guān)系有三個(gè)明顯的特征：

　　1、著眼于未來(lái)的交易，注重戰(zhàn)略關(guān)系的培養(yǎng)，從一開(kāi)始就灌輸這一思想，并努力通過(guò)實(shí)際的手段（如管理滲透、參股經(jīng)營(yíng)，聘請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)顧問(wèn)，成立商會(huì)等）強(qiáng)化這一思想，使用權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商充分相信。

　　2、承諾給客戶(hù)賺錢(qián)，轉(zhuǎn)變成承諾提高客戶(hù)賺錢(qián)――經(jīng)營(yíng)管理能力，強(qiáng)調(diào)分銷(xiāo)的效率。主要包括實(shí)施深度分銷(xiāo)，給客戶(hù)當(dāng)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)，實(shí)施關(guān)鍵客戶(hù)的管理，給經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行培訓(xùn)，搭建學(xué)習(xí)提高的平臺(tái)。

　　3、客戶(hù)關(guān)系緊密化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，信息共享的一體化經(jīng)營(yíng)體系，通過(guò)實(shí)施電子網(wǎng)絡(luò)化管理，有條件的廠家上CRM（客戶(hù)關(guān)系管理軟件）或ERP（管理資源重組軟件），實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)一線(xiàn)實(shí)時(shí)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)。

　　這個(gè)體系的不僅大大降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，而且提高了經(jīng)銷(xiāo)商忠誠(chéng)度，特別是以前頭痛的竄貨問(wèn)題、打價(jià)格戰(zhàn)的問(wèn)題、進(jìn)銷(xiāo)存的管理問(wèn)題、協(xié)調(diào)渠道沖突問(wèn)題很逐步走向良性循環(huán)，降低了運(yùn)營(yíng)成本。

　　新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)在倡導(dǎo)渠道建設(shè)方面還有更新的突破，特別是在終端建設(shè)方面，也要改變現(xiàn)在運(yùn)作方式。眾所周知，現(xiàn)在做終端建設(shè)簡(jiǎn)直太難了，特別是連鎖店，張口就要錢(qián)，如果仍然按照以往的方式去運(yùn)作終端，不僅費(fèi)用極高，而且難度很大，很難真正有所作為。但是如果從建設(shè)伙伴關(guān)系的角度出發(fā)，就可以創(chuàng)造出很多新做法，例如終端促銷(xiāo)提案，不再是以廠家為主的促銷(xiāo)，而是考慮如何提高連鎖商的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)，做到雙贏。

　　采納最近服務(wù)的一家日化公司，在新年促銷(xiāo)時(shí)，我們就和江蘇最大的蘇果超市搞了一次聯(lián)合促銷(xiāo)，名為“芭蕾真情，十八相送”，在指導(dǎo)思想上，打破了原來(lái)廠家懇求商家的傳統(tǒng)做法，打破了低層次的場(chǎng)地、折扣等談判，而是站在“如何形成伙伴關(guān)系”，如何通過(guò)芭蕾系列產(chǎn)品的促銷(xiāo)帶動(dòng)蘇果單店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升，以及宣傳雙方的品牌的高度去談判。雙方就店的選擇、促銷(xiāo)的方式、如何配合、如何形成與媒體的連動(dòng)、如何利用單品帶動(dòng)整個(gè)店的營(yíng)業(yè)額、如何宣傳雙方品牌，進(jìn)行了更深入更有效的溝通，形成一套非常完整的促銷(xiāo)提案，得到雙方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。在實(shí)施過(guò)程不再是單方面的努力，而是雙方的努力，實(shí)施后，獲得了極好的效果，企業(yè)產(chǎn)品總體銷(xiāo)量提升了35%，而蘇果超市的銷(xiāo)量也有大幅提升，個(gè)別超市業(yè)績(jī)翻番。蘇果超市表示愿意再度合作。如果從以前的終端操作模式，就變成了廠家求商家，各種費(fèi)用撲面而來(lái)。但從這次合作來(lái)看，雙贏的效果是非常明顯的，改善了廠商的合作關(guān)系，使得終端操作變得更有新意、更具效果，由此看來(lái)，倡導(dǎo)伙伴關(guān)系不僅是改變現(xiàn)在終端濫戰(zhàn)的有效思想，也充分顯示了市場(chǎng)變化后新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)思想對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)意義。

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