新營銷是不同于傳統(tǒng)的營銷（以4P為核心理論），新營銷把營銷概念擴展整個企業(yè)，并帶來了六個轉(zhuǎn)變：由零散的戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)意正向系統(tǒng)戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)變；以產(chǎn)品為中心的營銷正向以品牌為中心的營銷轉(zhuǎn)變；以價格為競爭導(dǎo)向的營銷正向以整個價值鏈為激勵體系的營銷轉(zhuǎn)變；以渠道、終端搶奪為主的營銷正向以建設(shè)渠道伙伴關(guān)系的營銷轉(zhuǎn)變；以促銷、廣告為手段的營銷正向整合傳播為主的營銷轉(zhuǎn)變；以計劃、執(zhí)行、控制、反饋為主的營銷正向組織變革、目標管理、情景管理、知識管理、領(lǐng)導(dǎo)力等一系列的轉(zhuǎn)變。

    新營銷強調(diào)營銷變革不再是一個部門所能做的事情，也不是由企業(yè)高層一時的支持下就可以付諸實踐的。如果是那樣的話，所有這些動作都會明顯地表現(xiàn)為權(quán)宜之計，是為維護經(jīng)銷商和企業(yè)之間關(guān)系而被迫做出的行動。而要使廠商之間的關(guān)系有真正的改變的，是廠家從內(nèi)心、從決策高層做出的決定，并在整個公司付諸實施，它是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。

    因此說，新營銷所有方法都是有一定門檻的。除了投入的門檻以外，更重要的思維方式上的門檻。美菱冰箱“新鮮的，美菱的”戰(zhàn)略訴求，無疑是非常適合美菱現(xiàn)在的冰箱產(chǎn)品的定位的。但是突出這樣一個戰(zhàn)略不僅會影響現(xiàn)在的冰箱產(chǎn)業(yè)，沿著這樣一個企業(yè)形象，美菱的產(chǎn)品線也會發(fā)生變化?！靶迈r”這樣一個定義就決定它應(yīng)該向食品處理家電方向走下去，持之以恒才會真正地看出這一定義給這個企業(yè)帶來的變化。但這同時無疑會限制美菱原來作為家電企業(yè)的產(chǎn)品延伸度，說白了就是有些產(chǎn)品它是不應(yīng)該涉足了。

    有時候這與企業(yè)的盈利會產(chǎn)生沖突，比如說一個產(chǎn)品出來了，利潤不錯，美菱的生產(chǎn)線不需要大的改造就可以做，但這與“新鮮”的企業(yè)定位沖突，你做不做？企業(yè)要利潤，應(yīng)該做。但是世界上有利潤的產(chǎn)品太多了，實際上你不可能都做。所以需要一個自我的限制，企業(yè)的戰(zhàn)略里就有這個限制。在一個長的時間跨度內(nèi)，企業(yè)有的時候會守不住這個限制。

    守不住的因素比守住的因素要多得多，尤其是中國的企業(yè)。人事變動、利潤需求、企業(yè)并購都是守不住的重要原因。更重要的是守在一個限制里更多地看起來象是個不帶來任何好處的約束，這需要長期地看。美菱的“新鮮”這樣的口號，其制訂乍看起來確實是在一段時間內(nèi)制訂出來的，但實際卻是在企業(yè)內(nèi)部長期醞釀的結(jié)果。有的時候，它是表現(xiàn)為個人的認可，比如說我們?yōu)槊懒馓岢隽诉@樣的口號，高層認可了。雖然沒有很多書面的東西，實際上它的高層長期在企業(yè)中已經(jīng)對戰(zhàn)略性的東西進行了長期的思考，這種認可和不認可絕不是短期的。

    我們想要強調(diào)的“新鮮”不單純是一個傳播，更是企業(yè)的核心價值觀，因此是具有戰(zhàn)略性指導(dǎo)意義的。這種戰(zhàn)略指導(dǎo)性不僅表現(xiàn)在公司在制定具體新產(chǎn)品、價格、渠道、傳播戰(zhàn)術(shù)上，更表現(xiàn)在日常工作，組織行為上。

    當然也有很正式的，比如說采納在為TCL移動作策劃服務(wù)的時候，他們的高層花了兩天多時間來做他們的愿景闡述：他們想要做的TCL移動是一個什么樣的公司，在國內(nèi)業(yè)界和國際同行中應(yīng)該是個什么樣的地位。結(jié)合著這樣的定位，我們雙方都認為應(yīng)該跳開傳統(tǒng)業(yè)界包括經(jīng)銷商、消費者和同行對國產(chǎn)手機的潛在定義：低端的、價格導(dǎo)向的手機。確定一個“中國手機新形象”，最后把這個作為TCL移動的企業(yè)中心戰(zhàn)略。

    當然作為企業(yè)的中心戰(zhàn)略，幾十年一成不變的中心戰(zhàn)略是不存在的。但是對于一個企業(yè)戰(zhàn)略，涉及到企業(yè)在市場上的定位的部分，變動則是一個損失。比如說索尼，它在市場上幾十年下來強調(diào)的核心，就是它在家電領(lǐng)域是一個技術(shù)領(lǐng)先型的公司。而作為一個結(jié)果，它必然在市場的價格上取高端。這樣它有沒有損失，當然有，就拿中國市場來說，當?shù)投说南M者大量涌出的時候，它不去占領(lǐng)這個市場是不是損失？但索尼沒有這樣做，所以它在市場上的形象很穩(wěn)定。而在國內(nèi)，康佳一直也想以技術(shù)領(lǐng)先和精細來定自己的位，但價格戰(zhàn)一起來，他們被市場拉著走了，加入了價格戰(zhàn)了。當然可能企業(yè)在一段時間內(nèi)利潤會好得多，但對長期的市場形象則會是一個損害。

    普華永道咨詢公司在一項關(guān)于企業(yè)經(jīng)營趨勢的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：世界上快速發(fā)展的企業(yè)當中，三分之二的企業(yè)都是制定了企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的。這項調(diào)查還表明：

    ①制定了營銷戰(zhàn)略計劃從新產(chǎn)品或新服務(wù)中獲昨的比例明顯高于那些沒有制定計劃的企業(yè)

    ②有戰(zhàn)略計劃的企業(yè)在過去5年內(nèi)的銷售收增長率比沒有計劃的企業(yè)要高69%

    ③總經(jīng)理通過推動營銷戰(zhàn)略的落實，致力于解決對企業(yè)至關(guān)重要的問題

    美國的《商業(yè)周刊》雜志更在頭版強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性,他們聲稱：

    1．戰(zhàn)略營銷已成為企業(yè)獲取更高銷售收入和利潤、開發(fā)新品、實現(xiàn)企業(yè)擴張、開拓新市場的核心。

    2．戰(zhàn)略營銷是現(xiàn)在最重要的經(jīng)營管理理念，并且在下世紀仍然如此。

    3．通過各部門的經(jīng)理能力合作，充分實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略制定過程的民主化，使經(jīng)營任務(wù)的完成更具把握，把很多經(jīng)理人日?，嵥椤o用的管理中解脫出來，使他們關(guān)注更重要的事。

    4．創(chuàng)建與客戶、供應(yīng)商、顧客、對手的關(guān)系，是企業(yè)獲得更大競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

    對于美菱來講，在制定以“新鮮”為核心的新營銷戰(zhàn)略，正是把握住了以上四點，才獲得巨大成功，2000年，銷售業(yè)績勇創(chuàng)新世界高，2001—2002年，再創(chuàng)佳績，漲幅達到34.4%，成為該行業(yè)成長第一的企業(yè)。

    從以上的論述中我們可以感知到戰(zhàn)略營銷規(guī)劃是何其的重要，對中國眾多根本不進行戰(zhàn)略規(guī)劃，只關(guān)注廣告戰(zhàn)術(shù)組合的企業(yè)來講，又是多么值得深思。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：