創(chuàng)業(yè)期老板的膽識、眼光、整合資源的能力、商業(yè)頭腦、專業(yè)能力甚至情商等“個人能力”，是這一階段企業(yè)成功的關鍵，所以這一成功往往被歸結為老板“個人的成功”。

    老板文化階段僅是企業(yè)文化的初期發(fā)育階段，這一階段的典型特點是文化的“人治”，即價值文化的內容全部來源于老板個人的愿景、目標、信念、價值觀和基本假設；價值文化的管理主要是依賴老板身體力行，率先垂范，以個人感召力展開，以及依據個人價值觀標準，招聘、選拔和獎罰員工。

    執(zhí)行文化則取決于老板個人的領導風格，專制、嚴厲甚至粗暴，但“獎得心花怒放、罰得膽戰(zhàn)心驚”的風格，反而擁有更強的執(zhí)行力。這也就不難解釋，為什么在中國如華為、萬科等有軍人背景的企業(yè)家往往更容易塑造執(zhí)行文化。

    在創(chuàng)業(yè)階段，員工對老板的個人信念，更多地是被迫、填鴨式地認同和接受，但是隨著老板個人假設屢次被成功實踐證明，以及創(chuàng)業(yè)成功給老板帶來的“光環(huán)效應”，使老板越來越多的價值主張和基本假設，被越來越多的員工從內心認同和接受，甚至視其為理所當然，進而轉化為行為習慣。企業(yè)在這種文化及其“人治”管理方式的驅動下，也取得了快速的發(fā)展。

    但是后期，隨著企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模變大，“老板文化”面臨危機：隨著員工數量的增加，文化被稀釋，越來越多不符合老板價值觀、理念的行為出現(xiàn)；企業(yè)管理復雜度成幾何級增加，導致老板個人決策的精準度在下降，老板的“光環(huán)效應”在逐步消退；依靠老板作為“形象大使”推廣文化的效果，也因為老板在踐行價值、理念過程中難免出現(xiàn)的或多或少的偏差和矛盾，開始遞減。

    此外，企業(yè)專業(yè)化分工越來越細所帶來的責任、協(xié)同問題，以及企業(yè)快速發(fā)展和個人能力不匹配的問題，越來越突出，所有這些都導致企業(yè)執(zhí)行力明顯下降，老板驅動型的執(zhí)行文化面臨挑戰(zhàn)。

    如果企業(yè)文化管理不能實現(xiàn)由老板文化階段到制度文化階段的轉型和提升，原有優(yōu)秀的價值文化會淡化，執(zhí)行文化會削弱，優(yōu)秀文化氛圍不可避免地最后淹沒在“互相扯皮、推諉，人際爭斗，拉幫結伙，對人不對事”的管理內耗中，企業(yè)發(fā)展停滯甚至面臨生存的危機。
 

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