從三個(gè)角度，從治理、控制，宏觀管理三個(gè)方面入手，三管齊下，就能保證一個(gè)集團(tuán)能把子公司管好。
那么具體的集團(tuán)對(duì)子公司的管控，在過(guò)去有個(gè)說(shuō)法，母對(duì)子的管控分為戰(zhàn)略型、操作型、以及財(cái)務(wù)型管控?，F(xiàn)在通過(guò)理論和實(shí)踐的演進(jìn)，目前看來(lái)這個(gè)說(shuō)法是錯(cuò)誤的。因?yàn)閼?zhàn)略型、財(cái)務(wù)型、操作型，說(shuō)的是母公司對(duì)全資子公司，或者是對(duì)絕對(duì)控股子公司進(jìn)行管控的時(shí)候，母公司想管得深，管得淺，都可以，想怎么管就怎么管。但是投控型集團(tuán)不是這個(gè)情況，它下面不全都是全資或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。
在這種情況下，對(duì)于投控型集團(tuán)而言，可以對(duì)子公司有一個(gè)管控導(dǎo)向。比如說(shuō)上市公司，參股公司，一般我們用合規(guī)導(dǎo)向，就是它只要合規(guī)就好，該披露的披露，該公告的公告，該簽字的簽字。我這邊不作弊，其它的大股東也不要作弊。
另外一個(gè)導(dǎo)向是哺育。哺育是個(gè)什么概念呢？比如集團(tuán)有些子公司，先必須用內(nèi)部交易等等手法，把它們養(yǎng)大，把它們帶動(dòng)起來(lái)，形成氣候之后才能夠掙到錢。例如許多中小企業(yè)集團(tuán)里面有擔(dān)保公司，首先集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，大家要幫助一下，要盡可能給這家公司，然后大家的上下游，我們很多子公司的上下游，關(guān)系戶，介紹到我們的擔(dān)保公司里來(lái)，當(dāng)然前提是個(gè)優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。通過(guò)這種內(nèi)部交易的哺育，實(shí)現(xiàn)對(duì)某個(gè)子公司的資源注入，甚至有時(shí)候明明外面有個(gè)擔(dān)保公司，五分息就可以給我們，而我們內(nèi)部是6%，結(jié)果考慮到要培育我們內(nèi)部的這個(gè)擔(dān)保公司，在同等情況下，選用我們內(nèi)部的服務(wù)。至少其中一部分，分兩塊，你一共缺十個(gè)億，其中三個(gè)億、四個(gè)億從我們內(nèi)部貸，通過(guò)種種手法，內(nèi)部通過(guò)哺育，把個(gè)別子公司做大，讓它先有內(nèi)部市場(chǎng)，形成規(guī)模效應(yīng)以后，逐步去爭(zhēng)取外部市場(chǎng)。
再比如說(shuō)有些重工集團(tuán)，隨著旗下各個(gè)制造子公司原材料供應(yīng)量越來(lái)越大，集團(tuán)下面可能會(huì)成立一個(gè)物貿(mào)公司。一定要知道，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)里，物流，金融同樣重要。那么把物貿(mào)做起來(lái)以后，就有可能形成一個(gè)較大的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)。還有些子公司，技術(shù)比較落后，需要集團(tuán)層面幫著它通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲取一些，淘汰一些，這些事情母公司就得幫助子公司。當(dāng)然，還有一些子公司，目前素質(zhì)特別好，但是以它的能力，單靠自己沒(méi)法高速發(fā)展。所以需要母公司通過(guò)增資擴(kuò)股，注入流動(dòng)資金，給它政策，幫助它迅速擴(kuò)張。最后還有一些子公司，就細(xì)水長(zhǎng)流地做，把它的能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力做出來(lái)，追求它的長(zhǎng)期價(jià)值。一般來(lái)講的話，任何一個(gè)集團(tuán)的子公司，都是這五種導(dǎo)向居其一。
    在這個(gè)基礎(chǔ)之上，由此形成了集團(tuán)管控體系，治理是保障利潤(rùn)，控制是獲取體內(nèi)利潤(rùn)的，而宏觀管理是獲取體外及額外利潤(rùn)。所有子公司，都形成了這么一個(gè)治理加控制加宏觀管理的結(jié)構(gòu)以后，我母公司就不再是個(gè)簡(jiǎn)單的基金經(jīng)理，就不再是子公司掙到多少，我分多少。而是子公司能夠掙到多少，是我設(shè)計(jì)出來(lái)的，我的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，制度安排，決定了子公司能掙多少錢。所以這種道理雖然子公司的高管人員也學(xué)不愿意聽(tīng)，但是這是真理。一個(gè)投控型集團(tuán)的利潤(rùn)，絕對(duì)不是由子公司一分一分苦掙出來(lái)的，而是由母公司領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)子公司戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)出來(lái)的，是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而不是苦掙出來(lái)的，也不是單靠運(yùn)作出來(lái)的。
有了這樣一個(gè)三維度的頂層設(shè)計(jì)之后，接下來(lái)就展開(kāi)了轟轟烈烈的集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)。

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