如要將企業(yè)文化建設與企業(yè)人力資源管理相配合，博采提出了C-H模型，C就是企業(yè)文化，H就是人力資源。

　　大家一般都了解人力資源是企業(yè)的第一源泉。但是，什么是人力資源的源泉呢？這背后的源泉必定是企業(yè)的價值理念體系。

　　就說“識人”，不同的人才觀會形成不一樣的“識人”標準。而每個企業(yè)都有自己的人才觀，也就會體現(xiàn)在它所建立的人力資源價值體系中，如它的人才測評體系是否科學、企業(yè)的崗位分析手段是否恰當，等等。

　　再如“送人”，這也是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。有的企業(yè)人力資源部門就通過企業(yè)文化這個紐帶，如舉辦年會時把已離開的員工再邀請回來，創(chuàng)造大家庭的口碑傳播做品牌，來維系一種良好的企業(yè)社會資源關系。

　　文化咨詢，落地能力要強

　　博采還曾做過濟南鋼鐵的文化咨詢。濟鋼是山東省大型國有企業(yè)，原來主要承擔中厚板鋼材的生產(chǎn)任務，生產(chǎn)的鋼板80%是造船、造坦克用?？伤鼈児こ處熣f：就算出口，我們也不是賣產(chǎn)品，是賣資源。因為國外買走了產(chǎn)品，不是造船用，而是回爐，再提煉后才能造船，拿到市場上，價格就要翻倍了。

　　于是，企業(yè)實施技術改造，花了700萬元買了德國產(chǎn)的二手設備。大家非常高興，因為如果買全新產(chǎn)品，7000萬元都拿不來?？苫貋硪婚_機，軋鋼卻使不上勁兒，原來設備上有裂縫，賣家是在裂縫處抹了膩子，然后噴漆，根本看不出來。

　　博采與濟鋼對接后，雙方開始了多年的交往。最初的一段時間，為找到文化定位，博采反復地考察企業(yè)，磨合了很久。終于在企業(yè)的產(chǎn)品資料里發(fā)現(xiàn)了“精料”、“精投”、“精煉”這樣的要求，鋼水出來才能保證鋼材的質量。李德懷茅塞頓開，濟鋼要的是“精品”文化。這個文化定位一提出，企業(yè)上上下下都能接受，開始了全員精品意識、實施精品戰(zhàn)略。就為了這個精品戰(zhàn)略，博采還提議濟鋼應該進行真正的技術改造。

　　當時國家控制很嚴，企業(yè)不允許隨意增加產(chǎn)量，不允許重復引進國外設備。而濟鋼每年的生產(chǎn)任務是300萬噸，怎么推進精品戰(zhàn)略？博采與濟鋼共同探討，又做了兩次市場調研，提出：打開省內(nèi)市場。省內(nèi)有包括海爾在內(nèi)的八家家電企業(yè)，還有汽車企業(yè)，需要的鋼材量大，且是薄板，基本都來自進口。濟鋼如果進口兩條薄板生產(chǎn)線，一個熱軋，一個冷軋，不要說產(chǎn)品出口，也不要說賣到全國，僅山東省內(nèi)就能走俏。

　　當濟鋼把這個方案報省國資委后，沒想到，立刻得到了極大的肯定和支持，很快就批了下來。因為既沒有增加產(chǎn)量，也沒有重復購進設備，還為省內(nèi)企業(yè)提供了精品薄板鋼材。上了生產(chǎn)線后的確見效很快，僅在山東省內(nèi)每年就銷售100萬噸薄板產(chǎn)品，海外的客戶對產(chǎn)品質量也給予了很高的評價，企業(yè)銷售額不斷上翻。濟鋼總經(jīng)理李長順非常感慨：精品文化，精品戰(zhàn)略，非常適合企業(yè)的情況。

　　這樣的案例在博采咨詢中還有不少，它給我們的啟示是：從文化理念的提煉到執(zhí)行落地，咨詢公司要有很強的“資源整合”能力，不能僅停留在“紙上談兵”。

　　一個好產(chǎn)品管3年，一個好領導管5年，一個好機制管10年，而一個好的文化管100年。21世紀，企業(yè)文化依然是企業(yè)做強做大做久的根本保證。

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