6、集團(tuán)整體企業(yè)文化問題。集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。

集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段

筆者認(rèn)為，在明確了集團(tuán)管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1、明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略

首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。

在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：

財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化。

戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。

實(shí)際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對性的設(shè)計(jì)的。財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。

2、明確總部定位

總部定位就是總部未來重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團(tuán)的總部最主要的管理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。

3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：