1、對待知識管理的敏感性。每個員工對于知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、愿景、主要工作內容以及對個人的影響(正面效應及負面效應)等，降低對知識管理的敏感性(抵觸情緒)，從而增加知識管理的透明度。

2、對員工能力的綜合評估。知識管理能否順利推行下去，關鍵是看員工的能力能否實現(xiàn)所設定的目標。比如，對一個認為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內，把所有“老法師”(資深員工)的經驗全部發(fā)掘出來，那是不現(xiàn)實的。

3、強調義務與職責。從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內部自發(fā)的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。

4、承諾與業(yè)務流程/實際工作結合。通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務流程中，實現(xiàn)知識管理成果與實際工作的緊密結合。比如類似于“項目結束后要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實現(xiàn)知識管理與流程管理的結合。

有的企業(yè)說，如果把知識管理簡單的看為文件、知識的搜集與總結，那么很多企業(yè)都在很久以前，甚至于還沒有km的提法之前就做過。打個不好聽的比喻，馬戲團的狗熊、猴子也會做"知識"和"經驗"的總結，它們知道怎樣才能讓管理員給它們好吃的，或者怎么做才能吃到想吃的東西，但是它們不會變通與創(chuàng)新，所以他們永遠是狗熊和猴子。如果企業(yè)不把km作為創(chuàng)新的基礎和前提，作為增強競爭力的手段，那么km永遠是一個吃力不討好的東西。說到底，km最終是對人的管理，是發(fā)掘人潛力，聯(lián)合創(chuàng)新的管理，先進的系統(tǒng)只是提供便利管理的手段，而不是核心。

在實踐中，我發(fā)現(xiàn)——企業(yè)里，如果你真想做點實事，就不要先給自個兒戴高帽子，在沒干以前就嚷嚷著"要知識管理"的人往往什么都管理不了。而是把大帽子(諸如"知識管理"這樣的大口號)分解成一系列小事情，例如，文件格式規(guī)范化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。當上級要你的述職報告時，你才能將"知識管理"這樣的大口號寫上去。如果你有幸拿到了獎金，一定要和相關人員分享，否則你下次就什么也干不成了。

總之，譚老師建議各位在實踐中可以總結自己有效的方法，并多交流，促進自己擁有知識的充分利用，只有這樣才能真正提高自己和企業(yè)的知識管理能力。

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