成本驅(qū)動卓越管理模式
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作為典型的大型機(jī)械制造企業(yè)，卡爾邁耶有100多個品種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜。每一臺最終設(shè)備產(chǎn)品由近5000個零部件組成，這些部件要經(jīng)過有機(jī)加工、焊接、鈑金、裝配、油漆、鑄針、鉗針、工序外協(xié)等加工過程，工序多達(dá)100道以上?？栠~耶的產(chǎn)品生產(chǎn)周期在三個月以上，物料已經(jīng)達(dá)到29000條，BOM結(jié)構(gòu)為6至8層。
“由于中國與德國的加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，在制造過程中的切削速度、成型等各個工藝細(xì)節(jié)都不一樣，德國的管理系統(tǒng)往往無法成功復(fù)制到中國，大量需求要根據(jù)中國的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。”中國工廠總經(jīng)理?xiàng)钤雠d對此深有感觸。
作為中國工廠的負(fù)責(zé)人，楊增興需要按照卡爾邁耶德國總部的要求，采用利潤中心的管理和考核模式，按每個產(chǎn)品、每個制造單元設(shè)置利潤中心。每個利潤中心同時也是一個成本中心，對利潤中心要考核收入情況，同時考核成本情況。
在德國總部，卡爾邁耶采用的是德國本土的ERP系統(tǒng)，成本核算可以明細(xì)到每個訂單、每個產(chǎn)品、每個加工中心，為支撐全面精細(xì)的成本分析和利潤中心考核提供了支持。經(jīng)過論證，卡爾邁耶在中國也決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)。但是由于德國與中國在加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，加之卡爾邁耶是大型機(jī)械制造企業(yè)，管理層認(rèn)為，如果要使德國的系統(tǒng)滿足中國的使用環(huán)境，軟件的擁有成本和長期維護(hù)成本將是難以承受的。
“為此，卡爾邁耶決定在中國選用一套本土的作業(yè)成本管理系統(tǒng)，以達(dá)到德國總部的管理要求。”楊增興說，“德國總部專程派來了ERP資深咨詢專家、第三方獨(dú)立顧問霍夫曼
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