麥當勞模式：B級人才，A級業(yè)績

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就辭職去拿地開發(fā)項目，自己發(fā)財去了。

　　后來，董事長想明白了，項目總經理固然重要，后臺系統的標準化建設可能更重要。所以，董事長開始放棄尋找天才的努力，轉而簡化項目公司的管理，并把管理和運營上需要處理的復雜問題交給后臺，比如公司財務部建立了投資和建設項目的成本模型，前端項目公司所需要的任何有關成本概算、預算、核算的工作均由財務部通過IT系統來處理。

　　最后的故事可能更有趣，也更有說服力。

　　許多10年前名噪一時的保健品公司現在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉型為我國日用化妝品行業(yè)的第一品牌。拜訪徐之偉董事長的時候，我就向他討教這個問題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見寬的宣傳板，宣傳板的標題是“木工思維的啟示”。

　　在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個佛龕作品所需的詳細設計和工藝標準卻有11張，另外還有3張數據表格。而第二塊板上粘貼的則是國內某家具產品的規(guī)范和標準，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設計和工藝規(guī)范。

　　圖形就是最好的語言。兩相對照，結論十分清晰：11頁詳細的標準化工序降低了對木匠技能的需求，而2頁模糊不清的工藝規(guī)范則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事長的話說，有了標準和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經驗所能完成的活計；憑借標準化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達到國際的水準。

 勞模 業(yè)績 人才 模式

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