談傳統(tǒng)木門經(jīng)銷商的經(jīng)營管理危機

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優(yōu)秀的木門企業(yè)根本不是象其它建材品類的優(yōu)秀企業(yè)那樣通過自身的主觀努力發(fā)展起來的，而完全是因為起步早以及機遇好才被整體市場的發(fā)展所推起來的；作為如此知名的一個品牌的區(qū)域代理商，竟然無法從廠家獲得更多的支持，尤其是在市場的運作規(guī)劃與指導方面，反而只是單純的不斷接到高漲的任務指標，所以最終不得不放棄與之合作。在這之后，他只能選擇了廣東另一家完全沒有營銷的木門企業(yè)進行合作，進而把精力更多的放在了工程開發(fā)方面，如果哪個木門企業(yè)能夠在營銷方面有思想、有作為的話，他將毫不猶豫的投入更大力度與之合作而開發(fā)零售市場。通過這番話，在深深的感受到這位經(jīng)銷商的無奈之余，也不免感受到了國內(nèi)木門市場的傳統(tǒng)經(jīng)銷商的發(fā)展正在面臨著新的危機。

　　曾有學者將經(jīng)銷商的發(fā)展按經(jīng)營管理水平的高低劃分成為如下幾個階段：

　　一是夫妻店管理階段。經(jīng)銷商剛起步時大多為夫妻開店，丈夫管銷售，老婆管錢，多者再有自己的親屬當?shù)陠T，所有管理夫妻一商量即成，無辦公制度、業(yè)務制度，進貨憑感覺，管理靠自己。作為一個品牌的加盟店、分銷店尚可，但作為一個品牌的經(jīng)銷商、分銷商均不夠條件。但也有其優(yōu)點，工作效率較高，決策較快，如果老板有眼光、懂經(jīng)營，為消費者服務較好，經(jīng)營一個店面也會有較好的收益。

　　二是隨意、感覺管理階段。經(jīng)銷商也建立了一些基本的辦公制度，整個管理過多地依靠老板個人的感覺，制度不能有效地執(zhí)行。這一類經(jīng)銷商雖說也組建了基本組織結(jié)構(gòu)，作了分工，但仍然靠個人智慧管理其企業(yè)，一人說了算，工作缺少計劃和規(guī)劃，員工無系統(tǒng)的培訓與管理。這一類經(jīng)銷商也迫切想把企業(yè)做大，但心態(tài)上做不到對員工的信任，無法放權(quán)、授權(quán)，對其來說，制度建設(shè)反而不重要，最重要的是其觀念的轉(zhuǎn)變。

　　三是一般制度管理型企業(yè)。建立大部分規(guī)章制度，但缺乏系統(tǒng)性、科學性。工作職責和程序類制度非常缺乏，規(guī)章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力，因而制度執(zhí)行徹底性嚴重不足。這一類經(jīng)銷商企業(yè)中，制度過于僵硬，缺少團隊合作的氣氛，文化建設(shè)不足。這一類經(jīng)銷商企業(yè)人才流動
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