2.5實施中的組織結構障礙實施ERP，為精簡組織機構，實行扁平化管理創(chuàng)造了條件，但舊有的組織結構會與其產(chǎn)生嚴重沖突，撤并這些機構也會引起人員動蕩，甚至會影響公司的經(jīng)營管理秩序和業(yè)務發(fā)展。
　　3.中小企業(yè)成功實施EPR策略探討
　　企業(yè)信息化是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，能否與企業(yè)各項工作相融合，關系到企業(yè)信息化工作的成敗。筆者有幸參加了南京大華特種帶制造有限公司的ERP項目實施，結合該公司項目實施情況，筆者認為在中小型企業(yè)實施ERP項目時，除了經(jīng)常提到的選型和“一把手工程”外，下述策略是成功的關鍵。
　3.1價格適中、經(jīng)濟實用。中小型企業(yè)規(guī)模小、資金少，動輒上百、上千的ERP軟件是中小型企業(yè)不敢奢望的，計世資訊(CCW Res era ch)的研究表明，高達69%的用戶認為， ERP產(chǎn)品的價格應該控制在05萬以下，而中小企業(yè)對ERP產(chǎn)品價格的期望則更低?？上驳氖?，2005年的ERP市場似乎正在滿足這一需求—包括用友、金蝶在內(nèi)的國內(nèi)管理軟件企業(yè)開始拋出價格較低、實施周期短的低價產(chǎn)品，用友甚至拋出了每套僅2萬元的產(chǎn)品，c并向業(yè)界提出了“E R P普及化”的口號。
　　3.2切合需求、講究功效。中小企業(yè)實施ERP項目與否的考慮因素是:它是否對企業(yè)有用。中小企業(yè)更注重立竿見影的短期效益，要求ERP項目實施時間短，能迅速提高管理水平，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。企業(yè)內(nèi)部上上下下都認識到ERP的作用，才是企業(yè)實施ERP項目的最好時機。
　　3.3緊扣流程、優(yōu)化管理。軟件公司的ERP產(chǎn)品多是“通用件”，而中小企業(yè)行業(yè)多樣，流程各異，ERP軟件買來就用的做法是行不通的。按照企業(yè)流程定制和改造ERP軟件是最為合理的做法，但高昂的價格經(jīng)常讓中小企業(yè)止步。
　　3.4細分產(chǎn)品、建立標準。信息化工作的前提是信息標準化。對企業(yè)多樣的產(chǎn)品類別進行細分，編制產(chǎn)品目錄表，定義產(chǎn)品的顏色、規(guī)格、式樣等各種物理特征或化學特征，規(guī)范產(chǎn)品信息標準，便于企業(yè)的內(nèi)外信息溝通，使企業(yè)在接受訂單時，物料需求計劃和采購計劃就已自動生成。
　　3.5工作分析、確定權責。理清流程是實施ERP的基礎工作。流程的確定以工作分析為基礎，以信息流為導向，分析各個流程、各項工作的工作內(nèi)容、權責歸屬，編制工作流程圖，進而確定各個流程模塊的功能，是ERP成功實施的基本經(jīng)驗。
　　3.6分類培訓、通俗易懂。培訓一般分2次，這2次培訓的內(nèi)容、對象、目的及方法都有很大的不同。第一次培訓是ERP理念培訓，在項目啟動初期舉行，面向企業(yè)中高層領導

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