未來的員工隊伍

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研發(fā)預算的50%用于開發(fā)流程知識。但10到15年前卻只有10%，其余80-90%的預算均用于新產(chǎn)品的開發(fā)。”

對流程知識的第二種工作定義拓展了其作為純技術或純物質(zhì)活動的傳統(tǒng)界定，將生產(chǎn)的社會活動包納進來。例如，Merck（編者譯：蒙克公司）的質(zhì)量和商務高級副總裁Joseph Keating（基廷）解釋道，領導力和個人效率在他公司中被認為是流程知識的關鍵因素。

蒙克這種對流程知識社交層面的信奉已見諸行動。該公司為10,000名員工提供了社交流程方面的培訓。如果員工缺乏信心，無法表達他們對改進制造流程的看法，他們的流程知識永遠是一筆得不到充分利用的隱匿資產(chǎn)。

學習是核心能力

過去企業(yè)認為技術是競爭求存的惟一關鍵，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)已經(jīng)不再盲目信奉。但它們并沒有拋棄技術，只不過是在尋求更有效地平衡在人和技術之間投資方式。

技術帶來靈活性和速度，靈活性和速度又要求員工具有更大的行動自由，進而促使他們掌握更多技能并更深刻地把握企業(yè)的總方向。這種試圖在員工和技術投資中創(chuàng)造價值的努力將引導企業(yè)注重學習。

惠普（Hewlett-Packard）公司長期以來公認是產(chǎn)品革新和員工發(fā)展的領先者。它強調(diào)學習在創(chuàng)造價值過程中的關鍵作用，為我們提供了一個很好的范例。制造經(jīng)理Dan Bechtel（丹）在描述惠普的一系列重組舉措時，一針見血地指出：“我們堅信學習最快的企業(yè)將最為成功。能夠持續(xù)變革是關鍵所在。而深深植根于變革觀念之中的就是這種學習型企
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