關鍵詞：項目化管理 組織變革

四大項目管理技巧 CIO必須掌握

項目成功的12個關鍵原則

項目管理的六點思考

　　從項目管理到項目化管理

　　項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項目管理成功的典范。但真正的現(xiàn)代項目管理是二戰(zhàn)的產(chǎn)物，最開始孕育于美國原子彈的研制項目上。90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團體，逐步應用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項目管理通過將傳統(tǒng)任務定義為項目而使其應用領域擴大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項目型組織中。

　　項目化管理是從項目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業(yè)領域中的商業(yè)企業(yè)、公共機構和其他組織的變革，開展新業(yè)務，或有效地進行業(yè)務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現(xiàn)變化的周期。

　　1991—1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴重的業(yè)績下滑,這導致公司引入了新的總裁郭士納，他在進行了一輪業(yè)務流程重組后認識到：為了更好地發(fā)揮業(yè)務流程重組的作用，還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務。因此IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫椖炕慕M織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現(xiàn)組織變革的目標。其中最重要的方面就是IBM的項目管理中心。

　　項目化管理為什么？

　　項目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發(fā)，把公司的設想或戰(zhàn)略轉化為實實在在的產(chǎn)品或服務。項目化管理不僅將企業(yè)中典型的項目如：新廠房建設，進行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動當作項目對待進而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、廣告活動、新產(chǎn)品上市、投資者關系管理、薪酬制度改革。

　　項目化管理是所有管理中繁復、精微的管理。之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經(jīng)費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業(yè)相關方滿意。正是因為通過復合管理將企業(yè)經(jīng)營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項目化管理的領導者，“項目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（管理者）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強團隊的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導”，進而大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。

　　哪些工作可以項目化？

　　企業(yè)的日常活動中一直存在著性質與項目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統(tǒng)管理的重要性。傳統(tǒng)的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業(yè)中一次性任務，沒有標準的執(zhí)行文件，獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。

　　如新建制藥廠是一個項目，建成投產(chǎn)后的日常生產(chǎn)過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務依然按照傳統(tǒng)方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。因此企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運作重復性業(yè)務，另一方面還要支持和管理大量新項目。因此原有的單一的職能型結構所不能應付的大規(guī)模變化帶來的壓力，可以通過項目組織的方式進行快速而系統(tǒng)的反應。

　 如何實現(xiàn)“項目化”？

　　天士力則通過“八步法”將日常工作轉化為項目：

　　第一步：由職能部門經(jīng)理、項目管理專業(yè)人員（IPMP）及高管人員組成項目委員會（PMC），總經(jīng)理任項目委員會主任，PMC負責項目經(jīng)理的任命，項目的評估、論證及驗收。

　　第二步：每一年由各部門根據(jù)每年的工作計劃提交本年度的工作任務清單，并將涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍）——跨專業(yè)、跨部門的工作和任務，按項目立項，報項目委員會。

　　第三步：PMC組織項目化會議，從申請中選出本年度立項的項目，并根據(jù)項目的來源、重要性、復雜程度和涉及的資源大小確定項目的管理級別和優(yōu)先順序。

　　第四步：PMC批準項目立項，并與指定的項目經(jīng)理簽發(fā)正式的項目合同，審核項目經(jīng)理提交的項目計劃，項目計劃應包括：項目團隊成員、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。

　　第五步：由PMC委托項目委員會的常設管理機構項目辦公室（PMO）對各項目的實施進行監(jiān)督和協(xié)調，并協(xié)助項目經(jīng)理對各項目進行管理。

　　第六步：項目經(jīng)理按照項目管理的程序和文件，運用技術工具按照計劃的目標、預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工、變更控制和項目報告，對項目的全過程進行管理并隨時與PMO保持聯(lián)系以獲得支持。

　　第七步：PMC不定期舉行項目的協(xié)調會和項目驗收會，隨時對項目運行過程中的問題進行糾偏，并對項目間的沖突進行調解，優(yōu)化資源配置，驗收完成的項目，表彰項目經(jīng)理。

　　第八步：每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經(jīng)理”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，每年對優(yōu)秀項目團隊進行獎勵，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項目管理培訓和IPMP認證。

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