心態(tài)的轉換

員工害怕自己被當作“囚犯”對待，不想被人力資源經理和頂頭上司嚴密監(jiān)視，因此從經理到員工集體消極對待考核指標?？冃Э己说谋举|是管理，是通過這一過程識別員工們的差距，對其進行指導和能力改進，盤活人力資源存量，最終實現(xiàn)公司與員工的共同進步。這這個角度出發(fā)，需要對公司全員進行集中培訓，宣傳貫徹績效管理不單是績效考核的概念。要讓過程管理的觀念深入人心。

組織結構及崗位工作分析

評價要有的放矢，績效管理失控是因為沒有對合理的對象進行考核?？冃Ч芾硎菍r值創(chuàng)造活動效果及效率的評價，評價的主體可以是一個公司、部門、團隊或個人，但真正的評價對象是工作本身。上述各種規(guī)模的組織，無論公司還是個人，都需要針對各自的職能和職責進行考核。因此，公司需要有針對性地依據(jù)各層組織的職能及工作職責確立設計考核指標。考核的工作必須是本部門或崗位任職者正在做的工作，而不是其它部門或崗位做的工作，也不是將來打算要做的工作。

業(yè)務流程與關鍵成功因素

不能為了考核而考核，一個面臨上百個不分主次的考核指標的部門經理能積極配合人力資源部門的績效管理嗎？從效率的角度出發(fā)，考核需要抓住要點?？梢园压ぷ髀氊煔w納為幾大類重點工作區(qū)域，每一個工作區(qū)域都可以歸納出決定工作成敗的關鍵成功因素。比如，銷售代表的日?？蛻舭菰L、電話溝通、處理客戶問題等都可以歸納為“日常客戶關系管理”這一大工作區(qū)域，這個區(qū)域的關鍵成功因素就是“維持好客戶關系，提高客戶滿意度”。

梳理清楚重點工作區(qū)域的前提是對流程的改進。公司要根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定核心業(yè)務流程和輔助業(yè)務流程。公司在流程的各節(jié)點合理分配部門職能，部門在部門內部流程的各節(jié)點合理分配崗位職責。具體做法是，先固化現(xiàn)有流程，再對其進行優(yōu)化，關鍵成功因素就來源于流程中的關鍵控制點。

公司戰(zhàn)略與各種體系的建設

不少部門負責具體某一業(yè)務體系或者職能體系，在績效管理的時候，這些部門往往自有一套考核指標，獨立與公司的績效管理系統(tǒng)之外。這里要強調指標的一致性，即根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，逐層分解指標，要使各部門經理了解，其所負責的業(yè)務或者職能都必須依托公司的戰(zhàn)略目標，并是公司戰(zhàn)略目標的一部分。同時公司的某些目標比如成本、費用，具有一定的普適性，必須要貫徹到各個部門。

至于很多公司缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，或者只具有隱性的戰(zhàn)略，缺乏明確的戰(zhàn)略，那么如何建立戰(zhàn)略目標體系。這里只做簡單闡述，即公司的戰(zhàn)略來源與公司的使命和宗旨，同時要對市場情況、公司的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有人力資源的能力清單有一個清晰的掌握，才可以基本形成公司戰(zhàn)略目標。

考核過程中參與各方的定位

考核指標和值的提出之所以失真，另一個原因是考核者與被考核者定錯了位。在規(guī)范的考核流程中，考核者的主體應是被考核者的直接上級，人力資源部、計劃財務部或項目管理部等取值部門，其定位應是考核信息的溝通者，是公司整個績效管理機制的信息監(jiān)督者。做好這個定位，相關負責溝通的部門只需要輔助考核者，比如，各分管副總經理、各部門經理等人員與其直接下屬以協(xié)商談判的方式，以現(xiàn)有人才能力清單為前提，參考歷史數(shù)值和市場值，確立被考核者的指標和指標值。如果產生爭議，也要在直接上下級這一層協(xié)商解決，這樣既直接地提高了績效管理效率，緩解了人力資源部門的壓力，又間接地改變了企業(yè)整體的管理模式，給每個直線經理崗都賦予了一定的管理職能，而不僅僅是作業(yè)務的職能。從長遠看，這有利于形成一個健康的企業(yè)管理環(huán)境。

指標數(shù)據(jù)庫的建設與在線監(jiān)測系統(tǒng)

考核指標及指標的值需要公司內部逐年積累完善，并要調研相關行業(yè)的標桿水平指標及指標數(shù)值，形成關鍵業(yè)績指標（KPI）庫，便于每年啟動績效管理機制時進行查詢和參考。同時，逐步建設公司的績效管理指標信息系統(tǒng)，以利于在線的實時監(jiān)測和監(jiān)控，幫助公司的管理者實現(xiàn)集權和分權的合理化，幫助人力資源部門成為考核信息的有效溝通媒介。

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