HR該做啥

理論研究和實踐經(jīng)驗都一再證明，績效管理是人力資源管理的核心。人力資源管理是企業(yè)確立競爭優(yōu)勢的有效工具，其中績效管理是至關重要的，對于幫助企業(yè)確立競爭優(yōu)勢具有十分重要的作用。

企業(yè)的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，它包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓與開發(fā)、勞動與安全等功能模塊，在這個系統(tǒng)中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在這個系統(tǒng)中居于核心地位，在企業(yè)的發(fā)展過程中起著重要的推動作用。從績效管理與人力資源管理其他功能模塊的關系中，使可看出績效管理的“核心價值”。

績效管理與工作分析。工作分析是績效管理的基礎。通過工作分析，可以確定一個職位的工作職責及相應的工作產(chǎn)出，據(jù)此可以制定對這個職位任職者工作業(yè)績進行評估的績效指標，按照這些績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準?？梢哉f，工作分析主要是為績效管理提供基本依據(jù)。

績效管理與薪酬體系。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬、以績效決定薪酬和以任職者的勝任力決定薪酬，以及將這三者進行有機結合。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對小同性質(zhì)的職位，不同的薪酬體系，績效所決定的薪酬成分和比例是有區(qū)別的。通常說來，職位的價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中一些變化的部分，如績效工資、獎金等。

績效管理與人員招聘選拔。在人員招聘過程中或人員開發(fā)過程中，通常采用各種人才測評手段，包括筆試形式的能力測驗和個性測驗、行為性的面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要是針對人的“潛質(zhì)”部分進行的，側(cè)重考察人的能力傾向或性格與行為特征，借此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。通過績效評估可驗證人員招聘或人員開發(fā)的效果，并為以后的人員招聘或人員開發(fā)提供有益經(jīng)驗。

績效管理與培訓開發(fā)?？冃Ч芾淼闹饕康闹?，是了解員工目前績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改善和提升績效，因此，培訓與開發(fā)的手段是在績效評估之后而開展的重要工作。在績效評估之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結合被評估者個人的發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改善計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改善的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。

績效管理與職業(yè)生涯管理及人員接任計劃。通過績效管理，員工可以發(fā)現(xiàn)自己具有潛在優(yōu)勢的領域以及有待提高的地方。一方面，員工可以在具有優(yōu)勢的領域規(guī)劃并發(fā)展自己的職業(yè)生涯；另一方面，員工也可以發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)發(fā)展道路上有哪些地方還應做出努力。另外，績效管理可以為制定人員接任計劃提供有力的依據(jù)，一些績效優(yōu)秀的員工可能會作為某些重要職位的培養(yǎng)對象。但是應該注意的是，一個人在目前的職位上取得優(yōu)秀的業(yè)績，并不意味著他一定能夠勝任更高的職位，還必須結合對其潛在的職業(yè)勝任特質(zhì)進行評估，然后做出決策，以避免“職業(yè)高原”現(xiàn)象的發(fā)生。

角色一：服務者

在一個組織中需要不斷培植互為服務的意識和理念，才可能形成團隊與協(xié)作精神。人力資源部門只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。HR應該做好得諸如此類的事情有：

為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿安排、證件辦理、醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達、員工互助等等；

認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動手續(xù)、保險業(yè)務辦理、薪資計算等等；

切入人力資源管理與開發(fā)的基礎工作，如聯(lián)系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓設備設施等等。

HR如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏實地履行這些職責或不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。

角色二：協(xié)調(diào)者

HR為其他部門和員工提供了良好的服務，令到其可以專心于他的具體業(yè)務，因而也就體現(xiàn)了人力資源管理存在的起碼價值。但人力資源管理的價值遠不止于此，而應進入另一個較高的層面——協(xié)調(diào)。關于協(xié)調(diào)，HR可以做的事情包括：

建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、全員參與合理化建議活動等等。

盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進入公司業(yè)務的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如降低成本活動、小團隊改善活動、營銷活動等等。

HR應該積極主動融入整個組織的管理體系中，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

角色三：政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者

人力資源部在企業(yè)組織中是一個“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務心態(tài)方面，HR應該遵循“誠心服務”的原則，而管理卻永遠是以權力作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。人力資源管理的第三層境界，就是扮演企業(yè)員工管理的政策、規(guī)章、制度的制定者和執(zhí)行者角色。這就要求HR必須具備客觀、公正的心態(tài)，同時也要求他具有較強的專業(yè)素養(yǎng)。難以想象，一個專業(yè)知識和專業(yè)能力不強的HR能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標的行為。

HR必須運用較強的專業(yè)技術不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。
角色四：咨詢顧問

HR在組織中的又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓師或咨詢師的角色。當HR能夠成為管理層的“左膀右臂”和員工信賴的支柱時，原來所抱怨的“權力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

HR能做的事情包括：從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學的管理方法，主動將之與決策層進行交流，并為其他管理人員提供培訓；當決策層需要調(diào)整業(yè)務的時候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預算與實施計劃；當某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關系方面或督導下屬技巧方面的輔導，從而締造一個融洽的人際環(huán)境………

至此，將人力資源管理的專業(yè)知識與個人的人格、智慧相結合，完美地進入公司高層次高質(zhì)量的管理，既將工作演繹得更富有的意義，同時也能體現(xiàn)人力資源管理者在組織中的價值和地位。

四種角色和定位，也是四種由低到高的階層和境界。如果每位HR能夠首先檢討一下自己的專業(yè)素養(yǎng)是否足以達到贏得別人的認同，然后調(diào)整心態(tài)，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來，從適應組織環(huán)境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，就不怕工作得不到重視了。

績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經(jīng)理的價值，實現(xiàn)HR的角色轉(zhuǎn)換，從高級辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。

沒有完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。

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