系列專題：
富士康跳樓事件
誰(shuí)說(shuō)中國(guó)人不幽默，就最近的富

士康員工連環(huán)跳樓事件，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多好玩的段子：“如果誰(shuí)把你心傷，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行為科學(xué)家，500名心理醫(yī)生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，經(jīng)過(guò)1820天的研究，終于得出了破解富士康連環(huán)跳樓魔咒的必勝之術(shù)：蓋平房！……”。

雖然僅僅只是玩笑，但的確看得出所有人對(duì)這個(gè)事件背后所爆發(fā)出來(lái)的問(wèn)題的不滿。從目前紛紛擾擾的討論中看到，大家都把矛盾幾乎對(duì)準(zhǔn)富士康本身——血汗工廠，嚴(yán)酷的管理制度，摧殘人性的加班，兇狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些可能只是冰山一角。

那么作為HR，到底富士康事件對(duì)我們來(lái)說(shuō)意味著什么？有什么深層次的原因？未來(lái)有可能導(dǎo)致什么情況？企業(yè)內(nèi)部管理是否是其中重要的因素？這是社會(huì)未來(lái)轉(zhuǎn)型的一種前兆？我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)未來(lái)的變化？……種種疑問(wèn)似乎等著我們思考。今天我嘗試從這個(gè)事件所揭示的龐大的問(wèn)題中，挑出我們關(guān)注的企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，讓我們娓娓道來(lái)。

一、什么問(wèn)題值得反思？

面對(duì)大家對(duì)富士康的指責(zé)，其實(shí)是想為富士康做一點(diǎn)辯護(hù)。因?yàn)橄鄬?duì)于富士康來(lái)說(shuō)，東莞許多工廠的員工生存環(huán)境比富士康要惡劣得多——可能不會(huì)按時(shí)發(fā)工資，加班時(shí)間更長(zhǎng)而加班費(fèi)更少，也沒(méi)有富士康那么好的住宿條件和生活?yuàn)蕵?lè)設(shè)備……但是不一定有那么多的自殺事件，應(yīng)該說(shuō)硬條件的高低并不會(huì)直接導(dǎo)致自殺。



在富士康，生產(chǎn)線的機(jī)器就猶如樂(lè)隊(duì)中的鼓點(diǎn)，把握著所有人的節(jié)奏。所有人都圍繞機(jī)器的節(jié)奏生活，人是機(jī)械的附屬?？?jī)效導(dǎo)向的緣故，薪酬設(shè)計(jì)迫使大家需依靠長(zhǎng)時(shí)間加班才能獲得合理收入，這導(dǎo)致沒(méi)有個(gè)人業(yè)余生活。而且引導(dǎo)單一的價(jià)值觀和氛圍，使大家過(guò)于關(guān)注某一項(xiàng)事宜，一旦這件事情受挫，很容易引起巨大的挫敗感。這些可能是致命因素之一。

但如果以整個(gè)社會(huì)的視角以及仔細(xì)分析富士康跳樓的這些同學(xué)的背景和經(jīng)歷去挖掘，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，新一代的打工者相對(duì)上一代打工者而言他們接受了更多的現(xiàn)代教育，渴望繁榮的都市生活，理想也很大，而且往往期待短時(shí)間解決問(wèn)題，心態(tài)比較浮躁。他們無(wú)論來(lái)自城市或農(nóng)村，大多數(shù)是獨(dú)生子女，在家都是比較受寵的，普遍情況是心理承受力比較弱，不太會(huì)處理個(gè)人生活和工作之間的問(wèn)題，容易走極端。

富士康的這幾位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不認(rèn)識(shí)；親人不在身邊，跟家人的情感溝通也較少；公司里比較冷漠的人際關(guān)系、生硬而不平等的上下級(jí)溝通、跟隨機(jī)器的節(jié)奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和現(xiàn)實(shí)的巨大差距、情感挫折或家庭變故，最后都是導(dǎo)致喪失生活希望的重要因素。

其實(shí)人的自殺原因非常復(fù)雜，很難說(shuō)哪一點(diǎn)就導(dǎo)致自殺，很可能是一個(gè)復(fù)雜的綜合因素造成。我們這里不討論對(duì)錯(cuò)，僅僅把范圍縮小到從企業(yè)本身找原因。這樣我們可以得出一個(gè)比較明確的結(jié)論：非人性的績(jī)效導(dǎo)向和缺乏溝通的文化制度造就了這些慘劇。必須從績(jī)效導(dǎo)向和制度上進(jìn)行重構(gòu)，才能根本上解決此類問(wèn)題。

1、人文關(guān)懷：企業(yè)文化中除了剛性的要求外，還必須體現(xiàn)積極向上，樂(lè)觀生活的特點(diǎn)。而且需要管理者做出表率，引導(dǎo)這種企業(yè)文化從理念到實(shí)踐。軍事化管理不一定是錯(cuò)誤，最大的問(wèn)題是使員工喪失希望。而在積極樂(lè)觀，充滿希望的企業(yè)文化氛圍里，一個(gè)人很難選擇絕望的自殺行為。績(jī)效導(dǎo)向上也需要綜合考慮員工的發(fā)展，引導(dǎo)員工積極工作和樂(lè)觀生活。

2、溝通渠道：企業(yè)中必須建立暢通的溝通渠道，命令不應(yīng)該成為唯一的溝通方式。往往很多企業(yè)的溝通都是由上而下的，由下而上的溝通基本是停滯。我們需要有雙向溝通。建議或例子有很多，比如很多企業(yè)會(huì)建立董事長(zhǎng)信箱或溝通專區(qū)，最高層定期與員工直接溝通；甚至如果可能，建立由獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)的反饋渠道（比如美國(guó)上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的規(guī)定，公司建立一個(gè)員工向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)揭發(fā)公司違規(guī)或反饋問(wèn)題的渠道，不受公司內(nèi)部的監(jiān)控和約束）；績(jī)效規(guī)定公司各主管與員工有及時(shí)的溝通；引導(dǎo)員工參與公司具體工作的設(shè)計(jì)，吸收員工的合理化建議；強(qiáng)化公司工會(huì)、人力資源部或相關(guān)的員工工作部門(mén)的內(nèi)部協(xié)調(diào)的作用，可以適當(dāng)給予經(jīng)費(fèi)或制度的支持等等。

3、生活圈子引導(dǎo)和打造：其實(shí)包含兩點(diǎn)意思，一是引導(dǎo)員工自己對(duì)自己的生活圈子負(fù)責(zé)；二是為員工建立或加入生活圈子創(chuàng)造機(jī)會(huì)。比如倡導(dǎo)更多興趣組織，公司內(nèi)部的活動(dòng)俱樂(lè)部，甚至組織解決單身員工個(gè)人問(wèn)題的相親活動(dòng)等。

4、績(jī)效設(shè)計(jì)：一方面，公司高層和全體管理者應(yīng)該參與進(jìn)來(lái)，鼓勵(lì)那些為公司員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)和生活圈子提供幫助的事件。比如：高層應(yīng)親自表率參加公司的全體活動(dòng)，比如員工大會(huì)、年會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及其他公司級(jí)的員工活動(dòng)，使員工覺(jué)得公司不光關(guān)注產(chǎn)出，還非常關(guān)注員工的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和員工生活。另外，績(jī)效設(shè)計(jì)加入員工個(gè)人發(fā)展的因素，引導(dǎo)員工和企業(yè)發(fā)展一起前進(jìn)，就如同愛(ài)情一樣，一起攜手創(chuàng)造生活的日子總是最美的。

二、當(dāng)下的企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題在哪？有何解決建議？

談到績(jī)效管理的問(wèn)題和難點(diǎn)，大部分企業(yè)面臨的主要問(wèn)題在于：

首先，缺乏科學(xué)的制定績(jī)效體系或目標(biāo)的方法。目前大部分的企業(yè)都是通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)反向推算各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，并作為唯一的績(jī)效管理工具。其中大部分是以KPI或者M(jìn)BO方式作為績(jī)效評(píng)估的辦法。但是績(jī)效目標(biāo)如何科學(xué)制定，如何反應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)如何分解等等都是拍腦袋解決，大家一直沒(méi)有合理科學(xué)的解決辦法。

這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效目標(biāo)出臺(tái)之前，清晰描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此指引下相應(yīng)制定績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)盡量運(yùn)用可能科學(xué)的績(jī)效工具模型，比如BSC（當(dāng)然如何合理運(yùn)用是另外一個(gè)問(wèn)題）的應(yīng)用（前提是有強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持）。找到比較客觀的指標(biāo)來(lái)衡量或?qū)Ρ炔煌目?jī)效目標(biāo)以保證目標(biāo)的可衡量。

其次，績(jī)效目標(biāo)很難科學(xué)分解到各部門(mén)以及個(gè)人。就算是比較全面的BSC，也很難將企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)分解到部門(mén)單元或個(gè)人。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)很難比量各部門(mén)在公司整體績(jī)效目標(biāo)中對(duì)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)率；另外一個(gè)方面管理層與員工定位的不一致，會(huì)導(dǎo)致對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和績(jī)效目標(biāo)的看法不一致。

這就需要企業(yè)管理層針對(duì)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與下屬進(jìn)行充分的溝通，尋求員工與績(jī)效目標(biāo)保持一致。一些上市公司通過(guò)股票期權(quán)等激勵(lì)計(jì)劃就比較成功地使員工更關(guān)注公司的業(yè)績(jī)，也更能體會(huì)自己業(yè)績(jī)與公司整體業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)。而數(shù)據(jù)支持工作需要與績(jī)效體系的搭建一并進(jìn)行。任何缺乏數(shù)據(jù)支持的工作都將是空洞的。

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