系列專題：
《勝者才能生存的商業(yè)原則：靠結(jié)果生存》
　　第五篇

　　公司用結(jié)果獲得利潤 員工用結(jié)果實現(xiàn)價值

　　白色皓海碳素企業(yè)上市前人力資源及流程再造(流程再造專題：

　　一、項目實施背景

　　皓海碳素有限公司成立于2005年12月，是一家中外合資企業(yè)，總投資4.6億元人民幣，占地面積18萬平方米，在職員工580人。公司生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)18萬噸預(yù)焙陽極、1萬噸石墨電極和1萬噸石墨陰極，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值6.38億元，年利稅將達(dá)到1.12億元。

　　公司主要產(chǎn)品預(yù)焙陽極除滿足國內(nèi)廠商外，還遠(yuǎn)銷東南亞及歐洲等國家，與德、美等歐洲國家建立了長期的產(chǎn)品供銷關(guān)系，這使百色皓海成為了南方乃至全國碳素行業(yè)最具競爭力的企業(yè)之一。

　　為增強(qiáng)企業(yè)競爭實力，公司2008年完成了與美國新世紀(jì)鋁業(yè)公司合資經(jīng)營戰(zhàn)略計劃，架構(gòu)國際戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并已經(jīng)進(jìn)入股票上市輔導(dǎo)階段。為提高全面規(guī)范化管理水平和健全財務(wù)體系、人力資源管理體系，積極籌備上市，并推動產(chǎn)品打入國際市場，參與國際市場競爭，公司決策層高瞻遠(yuǎn)矚，果斷決定引進(jìn)專業(yè)顧問公司，及時導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，建立先進(jìn)的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)績提升的，以流程優(yōu)化和三大機(jī)制建設(shè)為核心的人力資源管理機(jī)制，使公司管理水平與國際水平接軌。

　　二、項目實施的指導(dǎo)思想與整體思路

　　通過顧問組對皓海碳素公司的管理現(xiàn)狀的診斷調(diào)研，我們了解到：

　　（一）皓海碳素公司的營運(yùn)和財務(wù)管理系統(tǒng)相對比較完善，特別是生產(chǎn)質(zhì)量管理水平在全國同行業(yè)中居領(lǐng)先地位，一年前就通過了ISO-9000認(rèn)證。但人力資源管理系統(tǒng)很不健全，管理規(guī)范化速度跟不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度，主要根源有兩方面：一是人才梯隊跟不上公司發(fā)展速度；二是人力資源管理機(jī)制不健全，缺乏有競爭力的激勵機(jī)制和科學(xué)的評估機(jī)制；缺乏崗位責(zé)任制體系；欠缺科學(xué)有效的"選才、育才、用才、激才、留才"的方法。同時，公司正在進(jìn)行上市前輔導(dǎo)，急需重新設(shè)計組織形式、優(yōu)化運(yùn)作流程和制定戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理制度。因此，在2009年下半年，皓海碳素有限公司必須完成公司的基于戰(zhàn)略和業(yè)績提升的，以流程優(yōu)化和三大機(jī)制建設(shè)為核心的人力資源管理全面改善工作，否則會影響到企業(yè)上市。

　?。ǘ┙Y(jié)合企業(yè)進(jìn)入上市整改和人力資本發(fā)展方面的要求，并基于皓海未來發(fā)展戰(zhàn)略考慮，顧問組認(rèn)為皓海有必要建立起以人力資本價值鏈管理為核心的人力資本增值管理系統(tǒng)，其中，流程優(yōu)化和崗位責(zé)任制是基礎(chǔ)；績效考核與價值分配是關(guān)鍵；而難點是績效考核與績效管理。因為績效管理體系建立的基礎(chǔ)條件必須具備：組織設(shè)置合理并相對穩(wěn)定，工作流程清晰，各部門職能與各崗位職責(zé)清楚，目標(biāo)計劃與預(yù)算工作要配套完善。只有具備這些前提條件，才能有效實施量化的、數(shù)據(jù)化的科學(xué)的績效考核與績效管理體系。而且，考核結(jié)果的優(yōu)劣必須與員工工資收入掛鉤，才能真正發(fā)揮考核的激勵作用。因此，我們顧問組通過深入研究分析，與皓海高層共同確定了項目指導(dǎo)思想與改革思路：

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